- دكتر دمينگ نخستين آغازگر جدي و نظريه پرداز مديريت نوين جهان بر اساس مشاركت تمامي كاركنان ،مديران و مشتريان يك سازمان است كه با مكتب جديد خود تحولي شگرف پديد آورده است . مشاركت وهمكاري وي با مديران ژاپني در توفيق آنها براي توليد يك كيفيت غبطه‌آور ، مورد تأييد و قبول صاحبنظران‌جهان پيشرفته امروز است . وي متولد سال ۱۹۰۰ در منطقه ” آيووا ” آمريكا است. داراي مدرك دكترا (PHD) دررشته فيزيك و رياضي از دانشگاه ييل بوده و در امور كشاورزي ايالات متحده بعنوان فيزيكدان و رياضيدان‌مشغول فعاليت شده بود. دمينگ تحت نظر آمارشناس برجستة وقت ، فيشر۲ ، در لندن مطالعه نموده وهمچنين تحـت تأثيـر كارهاي والتـر شـوارت ، مبتـكر كنترل آماري فرايند در زمينه بكارگيري نمونه‌گيري وآمار قرار گرفت. سپس بعنوان استاد دانشگاه و متخصص آمار مشغول به كار شد . وي با انتشار مقاله ” تئوري‌آماري خطاها ” تلاشهاي خود را در زمينه ” كيفيت و فرايندهاي كنترل ” به جهان شناساند. دكتر دمينگ در اين‌مقاله عنوان داشت ” كيفيت مربوط به ميزان يكنواختي كالاها و خدمات است و وجـود نوسانات و انحراف ازمشخصه‌هاي تعيين شده منجر به كاهش كيفيت مي گردد. دمينگ در ۲۰ دسامبر سال ۱۹۹۳ چشم از جهان‌فرو بست.بعد از جنگ جهاني دوم وي با سمت مشاور آمار به ژاپن سفر كرد و در آنجا با بعضي از اعضاي اتحاديه مهندسان و دانشمندان ژاپن ملاقات كرد .
براساس نظر دمينگ ، از طريق نمودارهاي كنترل فرايند مي توان به ميزان كيفيت كالاها و خدمات دست يافت. از اين ديدگاه علت انحراف از كيفيت به دو دسته طبقه‌بندي مي گردد:
۱ – مشكلات يا دلائل عام كه ناشي ازمسئوليتهاي مديريت است و به هماهنگيهاي كل عوامل درون سازماني بستگي دارد.
۲ – مشكلات يادلائل‌خاص كه ناشي از كاركرد يك دستگاه ، يك قسمت ، يك كارگر يا يك روش است.
با شناخت نوع مشكل از طريق بكارگيري سنجش فراورده ها و خدمات ارائه شده و تعيين حد كيفيت آنها
مي‌توان نسبت به تغيير نتايج و حذف مشكل و تغيير روند موجود اميدوار بود.از اين منظر ريشه همه مشكلات‌در مشكل نوع اول خلاصه مي شود و مشكلات خاص خود زائيده مشكل عام ( مديريتي ) مي باشد. به عبارتي‌از نظر دمينگ كيفيت را نبايد در سالنهاي خط توليد جستجو كرد، بلكه بهبود كيفيت ، كار مديران و بويژه‌مديران ارشد است . علاوه بر مشكل درون سازماني ، دمينگ از مشكل برون سازماني يا خارج از نظام نيز يادمي كند. اين مشكل زماني بروز مي كند كه توليد كننده يا ارائه كننده خدمت بدون توجه به نيازهاي مشتريان ومخاطبان فعاليت مي نمايد .
منافع بالقوه ناشي از كاربرد اصول كنترل آماري كيفيت ( كه وي بطور ساده آن را دانش علل مشترك و علل ويژه‌تعريف كرده ) هر چند ممكن است در شكل اعداد و ارقام قابل توجه و بزرگ باشد ، ولي فقط قسمت بيروني كوه‌يخ را نشان مي دهد و قسمت عمده كه زير آب است ، مربوط به چيزهاي ديگر مي شود . وي تخمين زد كه فقط۳ درصد از پيشرفتهاي حاصل ، از اين منابع ناشي مي شود و ۹۷ درصد بقيه منافع از كاربرد همان نظريه ها وخلاصه مقالات اولين همايش ارتقاي مستمر كيفيت در خدمات بهداشتي درماني-تبريز۸ دانش ها براي كل سازمان ، به خصوص از طريق مديريت بر افراد حاصل مي گردد .
دمينگ در ژوئن ۱۹۵۰ دوباره به ژاپن بازگشت ، اما وي ديگر فقط آمار درس نمي داد بلكه آن طور كه ازيادداشت هاي او مشخص است ، بيشتر اوقات ، كار آموزش كنترل كيفيت را به معاونان خود مي سپرد و خود به‌آموزش مفاهيم مهمي مي پرداخت كه از آن با نام نظريه سيستم و همكاري ياد كرده است . دمينگ در يكي ازسخنرانيهاي خوداظهار داشت : نمودارهاي كنترل جايگزين مغز نمي شوند . در نتيجه برخي از افراد ، آنچه را اودر ژاپن آموزش داد ، همان چيزي مي دانند كه امروزه TQM ناميده مي شود .
دكتر دمينگ ژاپني ها را تشويق كرد با نگرشي سيستماتيك به حل مسائل بپردازند .
نحوه این نگرش بعدها چرخه PCDA دمینگ شهرت یافت.اما او به احترام استاد خوددكتر والتر شوارت ، آن را چرخة شوارت ناميد .بعدها نيز واژة check ( بررسي ) را با study( مطالعه )عوض كرد كه معني جامعتر و دقيق‌تري داشت . با اين تعدیل چرخه دمينگ به چرخه PDSA مشهور شد .
وي معتقد است كه بايد TQM را در كل سازمان اجرا كرد . دكتر دمينگ برآوردن خواسته هاي مشتريان و فراتراز آن را ، وظيفة هر يك از افراد سازمان مي داند . او اظهار مي دارد ” چگونه ممكن است يك فروشنده بتواندنيازهاي مشتري خود را درك كند ، غير از آنكه فروشنده و مشتري با هم و بصورت شريك كار كنند و منافع شان‌همسو باشد . براي دستيابي به چنين امري زمان لازم است .”
طرز تفكر دمينگ را در اواخر دهه ۸۰ مي توان مديريت به شيوة همكاري مثبت ناميد ، او از شرايط جديدي(فرهنگ سازماني ) صحبت مي كند كه داراي سه ويژگي زير است :
لذت در كار ، ابتكار ، همكاري
دمينگ شرايط جديد برنده – برنده را به جاي من برنده – تو بازنده كه در رقابت معمول است ، عنوان كرد .ضرورت همياري و همكاري بعنوان جزء جدايي ناپذير مديريت يكي از پيامهاي اصلي دمينگ به موسسات وبطور كلي به جامعه است ، و معتقد است كه با همكاري و همياري ، همگان برنده مي شوند ، همه كارمندان ،همه مشتريان و همه مديران .وي چنين سيستمي را برنده – برنده مي‌نامد .
دكتر دمينگ در سال ۱۹۹۳ ، پيش از فوت ، تجارب ۷۰ ساله خود را خلاصه كرد و آن را سيستم دانش ژرف‌ناميد . سيستم دانش ژرف چهار بعد مرتبط به هم به شرح زير است :
۱ – توجه به سيستم
شكي نيست كه بهينه سازي يك زير سيستم ، ساده تر از بهينه سازي يك سيستم جامع است . اما اين كار ،گران تمام شده و با آن كه به نظر مي رسد بهبود حاصل مي شود ، در واقع موانعي ايجاد مي كند كه سد راه‌پيشرفت اصيل خواهد شد . به علاوه بهينه سازي در يك قسمت به ساير قسمت ها آسيب مي رساند و در كل‌اين تغيير موجب آسيب رساني بيشتري به سيستم مي شود .
مثال هايي از نوع بهينه سازي جزئي عبارت است از : سيستم مخرب نمره دهي از دبستان تا دبيرستان و ادامه‌آن تا دانشگاه ، ستاره هاي طلايي و جوايز در مدرسه ، اثر مخرب سيستم نخبگان ، پرداخت هاي تشويقي ،مديريت از طريق نتايج ، مديريت با اعمال نتايج و برقراري سيستم هاي كمي براي پيشبرد كار .
اغلب يك شركت سعي دارد سهم بيشتري از رقيب خود بدست بياورد و به عبارت ديگر ، صاحب تكة بزرگ تري‌از يك كيك شود . چنانچه اين مورد تنها هدف يا هدف اصلي باشد ، نتيجة نهايي زيان بار است . هدف اصلي‌بايد پختن كيك بزرگ تري باشد تا هم سهم بيشتري نصيب شركت و هم قسمت بزرگي سهم رقيب بشود . درآن صورت ، همه احساس برنده بودن مي كنند .
۲ – اطلاع از دانش و نظريه هاي آماري
اين موضوع ، مواردي نظير : اطلاع از تغييرات ، قابليت فرايند ، نمودارهاي كنترل ، تعاملات و توابع خسارت راشامل مي شود . بايد اين موارد را فهميد تا بتوان رهبري مؤثر را اعمال كرد .
اولا” دو نوع علت براي تغييرات وجود دارد : علل ويژه و مشترك . علل ويژة تغييرات در يك فرايند ، محصول ياخدمت آنهايي هستند كه از عملكرد بقيه به طور دايم جلوگيري مي كنند . اين علل ويژه ، از قبيل : تغيير كاربرتغيير نوبت كار يا دستورالعمل هاي كاري ، اغلب به سادگي وارد عمل مي شوند ، اما مي توان آنها را به آساني ازطريق خود كاربر از بين برد . از طرف ديگر علل مشترك آن هايي هستند كه پس از محو شدن علل ويژه بروزمي كنند و به طراحي يا فرايند عمليات يا سيستم مربوط مي گردند مثل : طراحي ضعيف ، تجهيزات ناكافي ونارسايي روش هاي اجرايي ، ممكن است اين علل را كارگران تشخيص دهند ، ولي فقط مديريت مي تواند آنهارا از بين ببرد .
دمينگ معتقد بود ، مديراني كه از درك اين تغييرات عاجز باشند و دو نوع تغيير ياد شده را با هم اشتباه کنند، سبب بدتر شدن اوضاع می شوند، به علاوه بر آورد او نشان می دهد که مدیریت مسئول ۹۸ درصد بهبودهای بالقوه است و بیشتر خسارات، اغلب مجهولات شناسایی نشده ای هستند که حتی مورد شک و ضن قرار نگرفته اند
۳ – نظريه دانش
كسب دانش نمي‌تواند از بكارگيري آن جدا باشد ، بنابر اين دكتر دمينگ يادگيري توأم با عمل را توصيه‌مي‌نمايد و معتقد است كه پياده نمودن روشهاي ارتقا منجر به يادگيري خواهد شد و پرداختن به ارتقاي‌فرايندها ، زمينه يادگيري مداوم ، بروز خلاقيتها و ايده‌هاي نو را فراهم مي‌كند .
۴ – دانش روان شناسي
درك روابط متقابل انسان يك امر ضروري است ، بطوريكه رهبران مي بايستي از تفاوت هاي فردي براي بهينه‌سازي استفاده كنند زيرا افراد براي احراز موفقيت در زمينه هاي گوناگون ، داراي انگيزه هاي ذاتي هستند اماممكن است انگيزه هاي عارضي از قبيل پرداخت هاي اضافي و رتبه بندي عملكرد ، انگيزه هاي ذاتي آن ها راتضعيف كند و يا از بين ببرد . اين قبيل اعمال ، حلاوت محيط كار و آموزش را از بين مي برد بنابر اين بايدانگيزه هاي ذاتي را در مردم براي نوآوري ، لذت بردن از كار و آموزش تقويت نمود .
دمينگ مديريت كيفيت و بهبود را در مسئوليت همه كاركنان مي داند . مديريت ارشد بايستي فلسفه جديدكيفيت را پذيرفته ، حركتهاي بسوي ارتقا را رهبري نموده و در تمام مراحل عمليات بطور مستقيم درگير باشد .دمينگ انتظار دارد كه مديران ، تغيير يافته ، با كاركنان سطوح عملياتي مشاركت داشته و كيفيت را بدون‌اندازه‌گيري هزينه‌هاي كيفيت ، با سنجش آماري مديريت نمايند . دمينگ هزينه بزرگ كيفيت را تحويل‌محصولات معيوب به مشتريها دانسته و معتقد است كه قابل اندازه گيري نيست .
دكتر دمينگ كل فرايند را بصورت عملياتي يكپار چه توصيف نموده و اعتقاد دارد كه از درون دادها تا استفاده‌واقعي از محصول نهايي همه يك فرايند محسوب مي شوند ، اگر در آغاز كار مشكلي وجود داشته باشد كل‌فرايند و محصول نهايي از آن متأثر مي گردد ، بين سازمان و مشتري ، بين سازمان و تدارك كننده ، بين‌سازمان و كاركنان سدي وجود ندارد ، فرايند داراي وحدت است و هر چه هماهنگي بيشتر باشد ، نتايج بهتري‌بدست مي آيند .
درك فلسفة مديريت دمينگ نيازمند درك چهار قاعده كلي است :
۱ – كيفيت و هزينه ضد هم يا جايگزين هم نيستند كه بهبود يكي به بهاي از دست رفتن ديگري باشد ، برعكس ، دايما” مي توان هر دو را بهبود بخشيد .
۲ – معني واقعي كيفيت متناوب از نظريات رايجي است كه كاربرد مواد اوليه كمياب و طرحهاي مصون از خرابي‌را به اشتباه كيفيت مي دانند . از ديدگاه دمينگ ، كيفيت را از نقطه نظر مشتري بهتر مي توان درك كرد ، و عنصرمهم كيفيت ، همساني بهبود يافته است .
۳ – نوسان پديده اي است كه بطور طبيعي ايجاد ميشود ولي يك استثناء يا اشتباه نيست . بسته به اينكه ما بايك سيستم با ثبات يا بي ثبات روبرو هستيم ، بايد با نوسان برخورد متفاوتي داشته باشيم . سيستم باثبات هم‌موفقيت و هم شكست توليد مي كند . كاهش تعداد محصولات معيوب در سيستم باثبات فقط با كاركردن روي‌سيستم قابل دستيابي است .
۴ – همياري ، امري اساسي است كه به بهبود مي انجامد .
بررسيهاي دمينگ نشان مي دهد ، هفت بيماري مرگبار مديريت ، كه پايداري ، استمرار و كيفيت‌محصولات و خدمات مؤسسات را تهديد مي كند، عبارتند از :
۱ – فقدان يك عزم ، اراده و هدف دائمي و مستمر
۲ – توجه و تأكيد خاص براي تحقق سودهاي سريع و كوتاه مدت
۳ – ارزشيابي و طبقه بندي مشاغل ، ارزيابي ساليانه كاركنان ، بررسي شايستگي ها
۴ – جابجايي مديران و عدم ثبات شغلي
۵ – مديريت بر اساس ارقام قابل رؤيت و تشخيص بدون توجه به اقلامي كه قابل رؤيت نيستند و يا نمي توان‌آن‌ها را تشخيص داد .
۶ – هزينه هاي گزاف درماني و بهداشتي
۷ – هزينه هاي اضافي بابت تعهدات احتمالي(ضمانت)
ايشان علاوه بر اين بيماريهاي مرگبار ، از موانع سر راه مديريت ها به شرح ذيل ياد مي كند :
* به اميد معجزه نشستن
* جستجو براي الگوها
* متفاوت دانستن مشكلات سازمان خود
به منظور برخورد مناسب با موضوع ، دفع بيماري ، ارتقا و بهبود كيفيت ، دمينگ سه كليد ارتقاي كيفيت ، سه‌نوع اساسي كيفيت و چهارده اصل را بعنوان داروي شفابخش مطرح مي نمايد.
سه كليد ارتقاي كيفيت عبارت است از :
۱ – استفاده از روشهاي آماري در كنترل فرايندها
۲ – قبول اينكه ارتقاي كيفيت يك مسئوليت همگاني بوده و از مديريت ارشد شروع و تا پائين ترين سلسله‌مراتب ادامه دارد.
۳ – هر كار ، جزئي از يك سيستم بوده و بصورت اندام‌وار فعال است .
سه نوع كيفيت عبارت است از :
۱ – كيفيت طراحي
۲ – كيفيت انطباق
۳ – كيفيت عملكرد
رهيافت سيستماتيك و منظم چنين تفكري نسبت به مسائل كيفيت ، دستور خلاصه ذيل را پيش پاي‌قرار مي دهد:
برنامه ريزي کنید/اقدام كنيد/پياده كنيد/ارزيابي كنيد
اصول چهارده‌گانه دمينگ
۱ – ايجاد يك عزم و اراده مستمر براي بهبود مداوم توليد و خدمات
۲ – پذيرش و بكارگيري فلسفه جديد توسط مديران ارشد و كاركنان
۳ – خاتمه دادن به بازرسي محصول و جايگزين كردن ايجاد كيفيت در فرايند
۴ – خريد اقلام و مواد اوليه از يك منبع بدون توجه به اصل ” صرفاً قيمت پائين “.
۵ – توجه به بهبود و بهينه سازي مستمر فرايندها به منظور كاهش مستمر ضايعات
۶- برقراري آموزشهاي شغلي براي مديران و كاركنان
۷ – برقراري روش نوين رهبري ” بجاي تشخيص مقصر كيست ، به موضوع مشكل در چيست ، توجه كنيد”.
۸ – از بين بردن ترس در سازمان
۹ – از بين بردن فاصله و سدهاي موجود ميان واحدهاي مختلف
۱۰ – خودداري از شعار دادن ، موعظه كردن و هدف گذاري براي كاركنان
۱۱ – حذف اهداف كمي براي كاركنان و مديران
۱۲ – از ميان برداشتن سدهايي كه مانع حس افتخار كاركنان از كارشان ميگردد .
۱۳ – تشويق و ترغيب كاركنان براي ارتقاي فرهنگ و دانش خود و ترويج فرهنگ خودآموزي و خودبهسازي
۱۴ – تعهد مديريت را بايد به كيفيت و بهره‌وري و اصول فوق آشكار سازيد و همگان را براي تغيير و تحول‌بسيج كنيد.
در ۱۹۸۰ از شبكه هاي تلويزيوني آمريكا برنامه اي بنام دستورهاي دكترها پخش شد . در اين برنامه ، از دكتردمينگ سئوال شد كه ” چرا ژاپني ها به توصيه هاي او گوش دادند در حالي كه آمريكاييها ۳۰ سال تمام او را فراموش كردند ؟”. دمينگ پاسخ داد : “مهم نيست كه يك مدير ژاپني چه قدر پير يا چه قدر موفق است مهم‌اين است كه او مشتاق يادگيري است و احساس مي كند كه مي تواند به سبب اين آموزش ها به بهترين نحوكارهايش را پيش ببرد.” دمينگ بر زنده كردن شعار آموزش تا ابد تأكيد و پافشاري دارد . وي در اين باره مي‌گويد لازم نيست به بچه ها پولي بدهيم يا آنان را بترسانيم تا زبان مادري خود را ياد بگيرند يا جهان اطراف خودرا بشناسند . دكتر هنري آر ، بنيان گذار جامعة دمينگ بريتانيا در اولين يادوارة دمينگ در بريتانيا ، تحت عنوان‌انسان و پيامش اظهار داشت :”آخرين جمع بندي من اين است كه او به رغم نبوغ ، دانش ، فهم و تجربه‌همچنان با كمال تواضع مشتاق يادگيري از هر منبع و مأخذي بود ، پس چرا ما به هر بهانه از يادگيري بازمي‌مانيم ؟”
دمينگ پيروزي و بقا را از آن شايستگان مي داند و اظهار مي دارد مؤسساتي كه اراده راسخ و مستمري براي‌بهبود و بهسازي هميشگي كيفيت ، بهره وري و خدمات داشته و با اطلاعات كامل و پشتكار مداوم فعاليت‌نمايند ، شانس بيشتري براي باقي ماندن خواهند داشت .
دمينگ توصيه مي كند كه از شعار دادن ، موعظه كردن و هدف گذاري براي كاركنان پرهيز نمايند و معتقد است‌كه اغلب پوسترها مخاطبين را اشتباه گرفته و مشكلات را به كاركنان نسبت مي دهند ، در حاليكه ناشي ازسيستم هستند . پوسترهايي كه به كاركنان آگاهي و اطلاعاتي در زمينه كار و فعاليت و عملكرد مديريت ارايه‌مي‌دهند و در مورد آموزشهاي اجرا شده سخن گفته و از اطلاعات آماري براي تهيه آنها كمك گرفته شده و يا درمورد سرپرستي و رهبري هوشمندانه به جاي سخت تر كار كردن تبليغ ميشود ، باعث بالا رفتن روحيه و درك‌مديريت و عملكرد آن توسط كاركنان ميگردد.
آقاي دمينگ عوامل زير را از موانع احساس غرور ، استادكاري و لذت از كار مي داند.
– فقدان جهت
– تصميمات دلبخواه كارفرما
– نبود اهداف و مقاصد روشن
– وجود اهداف متفاوت زماني
– مديريت گروهي زياده از حد
– اهداف و مقاصد غير واقع بينانه
– ترس
– مشخصه ها
– آموزش ضعيف
– نبود منابع
– نبود ارتباطات ( جريان ناكافي اطلاعات ، پسخوراند ناكافي ، نداشتن اختيار و … )