همه نوشته‌های btq

ISO 9001:2015

ISO 9001:2015

ISO 9001:2015 گروه کاری WG 24 از زیر گروه‌های کمیته فنی TC 176 که عهده دار جمع آوری اطلاعات در مورد استاندارد مدیریت کیفیت و تهیه پیش نویس ایزو ۹۰۰۱ بود، در ژوئن اقدام به انتشار پیش نویس استاندارد بین المللی ISO 9001:2015 کرد. کمیته ISO/TC 176 نسخه DIS استاندارد ISO 9001:2015 در ماه می ۲۰۱۴ منتشر نمود. این پیش نویس با توجه به اطلاعاتی که از شرکت‌های گواهی دهنده جمع آوری شده بود و نظر صاحب نظران در سراسر جهان تهیه شده است. این پیش نویس برای جمع آوری نظرات منتشر شده و پس از اخذ نظرات اصلاحات لازم بر روی آن اعمال و منتشر می‌شود. با توجه به سوابق قبلی انتظار نمی‌رود متن نهایی ISO 9001:2015 نسبت به پیش نویس آن تغییر اساسی داشته باشد. کمیته فنی ۱۷۶ ویرایش جدید استاندارد بین المللی ایزو ۹۰۰۱ درسپتامبر سال ۲۰۱۵ منتشر می‌نماید، این پنجمین ویراش ISO 9001 استاندارد است که اولین بار در ۱۹۸۷ توسط کمیته فنی ۱۷۶ سازمان جهانی استاندارد ISO تدوین و منتشر شده و از یک سیستم تضمین کیفیت به مدیریت کیفیت ارتقا یافت. شرکت‌ها تا سال ۲۰۱۸ فرصت دارند سیستم مدیریت خود را از ایزو ۹۰۰۱ ویرایش چهارم (۲۰۰۸) به ایزو ۹۰۰۱ ویرایش ۲۰۱۵ ارتقا دهند. آنچه که از پیش نویس ISO 9001:2015 مشخص است این است که کمیته فنی ISO/TC 176 آن به این باور رسیده است که باید سازمان‌ها به سوی مدیریت کیفیت جامع حرکت کنند لذا در ویرایش ۵ استاندارد ISO 9001 بیشتر سعی سازمان‌ها دید استراتژیکی نسبت به سیستم مدیریت کیفیت پیدا کرده و به ارتقا آن به یک سیستم مدیریت کیفیت فرآگیر در دستور کار قرار دهند. کمیته فنی ۱۷۶ می‌خواهد استاندارد ISO 9001:2015 را به‌عنوان پایه عمومی برای استانداردهای تخصصی برای صنایع و خدمات استفاده کرده و برای هر دسته از صنایع استانداردهای تخصصی تدوین نماید مانند ISO 13485, ISO 13485, ISO 22000 و … با این دید این استاندارد باید از اعطاف پذیری مناسبی برخوردار باشد. استاندارد ایزو ۹۰۰۱ در جهان توسعه زیادی داشته است. بنا به گزارش ISO SURVAY در سال ۲۰۱۲ تا سال ۲۰۱۱ نزدیک ۱،۱۰۰،۰۰۰ شرکت در جهان موفق به اخذ گواهینامه ISO 9001 شده‌اند حتی در ایالات متحده که از اول نظر خوشی نسبت به استانداردهای سری ISO9001 نداشت تا سال ۲۰۱۲ بیش از ۳۰ هزار شرکت اقدام به اخذ گواهینامه نموده‌اند. از سوی دیگر ایالات متحده نسبت به پیش نویس استاندارد ISO 9001:2015 نظر مثبتی ابراز کرده و آن را منطبق با نیازهای روز جهان می‌داند. پیاده کردن استانداردهای مدیریت کیفیت در جهان دیگر یک انتخاب نیست بلکه یک اجبار است. اما برای اثربخشی استاندارد ایزو ۹۰۰۱ این استانداردها باید به صورت صحیح توسط یک شرکت پیاده سازی شده و توسط یک شرکت معتبر مورد ممیزی قرارگرفته تا انطباق با الزامات ثابت شود. انتظار می‌رود ویرایش ۲۰۱۵ استاندارد ایزو ۹۰۰۱ با استقبال زیادی روبرو شود و بنا به پیش بینی سازمان جهانی استاندارد تا سال ۲۰۱۷ حدود ۱،۶۰۰،۰۰۰ شرکت در سراسر جهان گواهینامه ISO 9001:2015 را اخذ کرده باشند. تغییرات استاندارد ISO 9001:2015 نسبت به ISO 9001:2008 تفاوت استاندارد ISO 9001:2015 با استاندارد ISO 9001:2008 به گستردگی تفاوت استاندارد ایزو ۹۰۰۱ ویرایش ۹۴ با ایزو ۹۰۰۱ ویرایش ۲۰۰۰ نیست اما نگرش تخصصی تر شده و سعی شده این استاندارد با شرایط روز و پیشرفت‌ها و تغییرات سریع محیط کسب‌وکار در قرن ۲۱ هماهنگ شود. به‌طور خلاصه ISO 9001:2015 نسبت به ویرایش ایزو ۹۰۰۱ ویرایش ۲۰۰۸ دارای تفاوت‌های ذیل است: • وارد کردن تعاریف در متن استاندارد ISO 9001:2015 در استاندارد ISO 9001:2008 تعاریف به استاندارد ISO 9000 ارجاع داده شده بود اما در ISO 9001: 2015 تعاریف مورد استفاده به داخل متن استاندارد آورده شده مانند استاندارد ایزو ۲۲۰۰۰ و ISO 13485 و ISO TS 16949 و … بعضی از تعاریف نیز تغییر پیدا کرده‌اند و یا حذف شده‌اند برای مثال تعریف محصول تغییریافته و Exclusions استثناء از استاندارد حذف شده. • تغییر ساختار ISO 9001: 2015 از ۸ بند به ۱۰ بند ساختار استاندارد ISO 9001-2015 به ۱۰ قسمت به شرح ذیل تغییر کرده: ۱-دامنه کاربرد ۲- استانداردهای مبنا ۳- واژگان و تعاریف ۴- مفهوم سازمان ۵- رهبری ۶- طرح ریزی ۷-پشتیبانی ۸- عملیات ۹- عملکرد و ارزیابی ۱۰- بهبود این ساختار به اجرای همزمان این استاندارد با استانداردهای دیگر مانند ISO 14001, ISO 22000, ISO 20000 و غیره کمک می‌کند • مدیریت ریسک استاندارد ISO 9001 – ۲۰۱۵ با توجه به اینکه دید پیشگیرانه دارد بر شناسایی خطرات بالقوه برای کیفیت محصول و آنچه باعث نارضایتی مشتری و زیان برای سازمان می‌شود و تعیین و انجام اقدامات پیشگیرانه به منظور کنترل آن‌ها تأکید دارد. ریسک‌ها باید به‌طور همه جانبه شناسایی، تحلیل و کنترل شوند این مسئله در مدیریت طراحی و کنترل تغییرات و کنترل ریسک فرآیندهای برون‌سپاری شده، طراحی و توسعه محصول و غیره نمود یافته و سازمان باید روشی برای شناسایی و ارزیابی ریسک و کنترل آن داشته باشد و اثر بخشی این روش باید ارزیابی شود. • نگرش فرآیندی در سراسر استاندارد رویکرد فرآیندی در این استاندارد در بند ۴-۴ توضیح داده شده و به‌طور واضح الزامات آن شرح داده شده است و از سازمان خواسته کاملاً عملیاتی شود. • تأکید بر ایجاد ارزش برای مشتری و سازمان ISO 9001:2015 با توجه به وجود رقابت شدید در بازار کسب‌وکار و جهانی شدن بازارها به دنبال فراتر رفتن از خواست مشتریان و سود آوری برای آن‌ها و به طبع آن رقابت پذیری و سودآوری سازمان است در دنیای امروز اگر سازمانی به دنبال ارزش آفرینی و استفاده از تمام ظرفیت خود نباشد محکوم به نابودی است. • تغییرات در مستند سازی اطلاعات اطلاعات در یک سازمان مانند خون در بدن است. استاندارد ISO 9001: 2015 تأکید کمتری بر روی مستندسازی روش‌های اجرایی و دستورالعمل‌ها نسبت به ISO9001:2008 دارد در مقابل بر مستند کردن اطلاعات حیاتی و کلیدی تأکید دارد. در ISO9001:2015 ساختار مستندات تغییراتی نسبت به ویرایش‌های قبلی استاندارد ISO 9001 دارد برای مثال نظامنامه کیفیت حذف شده. در استاندارد ISO 9001 – ۲۰۱۵ معنای مستندسازی از تنها تدوین یکسری دستورالعمل فراتر رفته و گسترش یافته و تبدیل به ثبت اطلاعات قابل استفاده شده. در ISO 9001:2015 مدارک و سوابق جا بجا شده‌اند یعنی ارزش مستند سازی و استفاده مناسب از سوابق و دانش سازمانی به شدت افزایش یافته. • توجه به مفهوم سازمان و محیط سازمانی ویرایش پنجم ایزو ۹۰۰۱ بر ارائه خدمات مناسب به مشتری و service-based بودن سازمان‌ها تأکید داشته و پاسخ‌گویی به نیازها و شرایط کسب‌وکار توسط سازمان در استاندارد ISO 9001 – ۲۰۱۵ به‌طور مشخصی الزام شده. • برون‌سپاری فعالیت‌ها با توجه به شرایط کسب‌وکار در قرن ۲۱ و لزوم انجام تخصصی امور و برون‌سپاری فعالیت‌ها و فرآیندها استاندارد ISO 9001:2015 بر کنترل و قابل‌شناسایی و ردیابی بودن این فرآیندها تأکید می‌کند. • رهبری در سازمان مدیر ارشد در ISO 9001:2015 به رهبر سازمان تغییریافته و تأکید زیادی بر رهبری و همسو کردن اهداف داشته و دید استراتژیکی از آن ارائه می‌نماید باور در قرن ۲۱ این دیگر سازمان‌ها با مدیریت صرف و کنترل نمی‌توانند روی پا بایستند و کارکنان باید از جان دل در خدمت سازمان و ارزش‌های باشند. • حذف نماینده مدیریت بر اساس چهار ویرایش قبلی استاندارد ایزو ۹۰۰۱ مدیریت ارشد باید یکی از مدیران شرکت را به‌عنوان نماینده مدیریت منصوب می‌کرد. ولی در استاندارد ایزو ۹۰۰۱ سال ۲۰۱۵ هرچند از مدیر می‌خواهد مسئولیت نظارت بر سیستم مدیریت مشخص کند اما وی را مجبور نمی‌کند که شخصی را به‌عنوان نماینده مدیریت در امر کیفیت منصوب کند. • عدم الزام سازمان به تدوین نظامنامه کیفیت در استاندارد ISO 9001:2015 نیاز به نظامنامه کیفیت به‌عنوان یک الزام خواسته نشده اما مانند استاندارد ایزو ۱۴۰۰۱ از سازمان خواسته که دامنه سیستم مدیریت خود و فرآیندها را تعریف کند. برای ارتقا استاندارد ISO 9001:2008 به استاندارد ISO 9001:2015 سازمان‌ها باید چه‌کار کنند؟ شرکت‌ها باید تا انتشار نسخه نهایی و تصویب استاندارد ایزو ۹۰۰۱ صبر نمایند و بعدازآن باید به کمک یک مشاور و یا یک فرد آگاه اقدام به بروز آوری سیستم مدیریت خودنمایند به این منظور: ۱- مشاور در گام اول یک گپ آنالیز انجام داده وضعیت پیاده‌سازی سیستم و به‌روزآوری را بررسی و با الزامات ISO 9001:2015 مقایسه می‌نماید. ۲- سپس آموزش الزامات ISO 9001:2015 به کمیته راهبری و اجرایی داده شود. ۳- مستندات موردنیاز برای سیستم با توجه به الزامات ایزو ۹۰۰۱ ویرایش ۲۰۱۵ اصلاح می‌شود. ۴- سپس سازمان اقدام به اجرای سیستم اصلاح‌شده می‌نماید و اصلاحات لازم را در صورت نیاز انجام می‌دهد. ۵- پس از مدت‌زمان کافی از اجرای سیستم ممیزی داخلی بر مبنای استاندارد ۱۹۰۱۱ بعد از آموزش آن انجام می‌شود. ۶- بعد از رفع ایرادات مشاهده‌شده جلسه بازنگری مدیریت برگزار می‌شود. ۷- سپس قرارداد با شرکت گواهی دهنده منعقد و آن شرکت برای صدور گواهینامه دعوت می‌شود. ۸- پس از ممیزی شرکت صدور گواهی‌نامه مغایرت‌ها برای رفع به شرکت اعلام می‌شود شرکت باید در زمان تعیین‌شده مغایرت‌ها را رفع کرده ۹- پس از رفع عدم انطباق‌های احتمالی گواهینامه ISO 9001:2015 توسط شرکت گواهی دهنده صادر می‌شود. هزینه و مدت‌زمان ارتقا استاندارد ISO 9001:2008 به استاندارد ISO 9001:2015 این هزینه ارتقا و به‌روزآوری استاندارد ISO 9001:2008 به استاندارد ISO 9001:2015 بسته به موارد ذیل متغیر هست: ۱-    تعداد کارکنان و تعداد محصول ۲-    پیچیدگی فرآیندها ۳-     وضعیت طراحی و اجرای سیستم مجدد تأکید می‌شود تا انتشار رسمی استاندارد ایزو ۹۰۰۱ ویرایش ۲۰۱۵ در سپتامبر ۲۰۱۵ هیچ شرکت گواهی دهنده‌ای حق صدور گواهینامه ISO 9001:2015 را ندارد.

خلاقیت، نوآوری و تفاوت‌های آنها

 

امروزه خلاقیت و نوآوری در سطوح مختلف (فردی، گروهی، سازمانی و ملی) از مهم‌ترین عوامل مزیت‌آفرینی به شمار می‌رود که با فاصله گرفتن هرچه بیشتر از انقلاب صنعتی به اهمیت آن افزوده می‌شود. در محیط پرتغییر کنونی یکی از شاخص‌های ماندگاری و بقا، خلاقیت و نوآوری است که می‌تواند متضمن بقای سازمان یا شرکت باشد. بقا، رقابت و پیشرفت در فضای کسب‌وکار امروزی در گرو داشتن کارکنانی خلاق، توانمند و کارآفرین است. امروزه سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی کوچک و بزرگ در کشورهای صنعتی و پیشرفته بدون خلاقیت مستمر محکوم به فنا هستند.
خلاقیت و تعریف آن
خلاقیت خارج شدن از قالب‌های ذهنی موجود و کشف چیزهای جدید و معنادار است. اهمیت خلاقیت، امروزه آنقدر بالا رفته است که بقای سازمانی را در گرو آن دانسته‌اند و از آن به‌عنوان هسته اصلی مزیت‌آفرینی و درآمدزایی نام برده‌اند. خلاقیت چیزی نیست که تنها در اختیار گروهی خاص باشد، بلکه می‌توان از آن‌ به‌عنوان مهارتی نام برد که قابل پرورش است و می‌توان با استفاده از آن استعداد نهفته خود را شکوفا کرد. از طرف دیگر رابطه خاصی بین سن و جنسیت با خلاقیت وجود ندارد. افراد در سنین مختلف می‌توانند منبع و محرک خلاقیت باشند، از طرفی جنسیت نمی‌تواند به‌عنوان عاملی تقویت‌کننده یا تضعیف‌کننده عمل کند. به همین‌ ترتیب، تحصیلات در بروز و ایجاد خلاقیت عامل اساسی نیست. راه‌های زیادی وجود دارد که بتوان افراد را تعلیم داد تا خلاق باشند. در جوامعی که خواهان توسعه کارآفرینی و اشتغالند باید محیط برای بروز خلاقیت مهیا شود.

تعریف نوآوری
منظور از نوآوری خلاقیت متجلی شده و به مرحله عمل رسیده است، به عبارت دیگر، نوآوری یعنی اندیشه خلاق تحقق‌یافته. نوآوری همانا ارائه محصول، فرآیند و خدمات جدید به بازار است. نوآوری به‌کارگیری توانایی‌هایی ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است. نوآوری تبدیل خلاقیت به محصول، کالا یا خدمت و ارائه آن به بازار برای دستیابی به سود است. نوآوری مهارتی است که با بسیاری از همکاری‌های دیگر همراه است. نوآوری به دگرگونی‌های عمده در زمینه پیشرفت‌های فناورانه یا ارائه تازه‌ترین مفاهیم مدیریت یا شیوه‌های تولید، اطلاق می‌شود. نوآوری پدیده‌ای واقعا چشمگیر و جنجالی است. نوآوری عموما پدیده‌ای نادر است که فقط در عده‌ای خاص می‌توان آن را سراغ گرفت. بنابراین، در یک تعریف کلی می‌توان نوآوری را هر ایده‌ای جدید نسبت به یک سازمان، یک صنعت، یک ملت یا در مقیاس جهان تعریف کرد.

خلاقیت

تفاوت خلاقیت و نوآوری
اگرچه واژگان خلاقیت با نوآوری به‌طور مترادف استفاده می‌شوند، اما غالب محققان معتقدند که دو اصطلاح نوآوری و خلاقیت دارای معانی و تعاریف جداگانه‌ای هستند و باید جداگانه مد نظر قرار گیرند. خلاقیت به آوردن چیزی جدید به مرحله وجود اشاره دارد، درحالی‌که نوآوری به آوردن چیزی جدید به مرحله استفاده دلالت می‌کند.

اگر خلاقیت در زمینه صنعت باشد به آن اختراع می‌گویند، بنابراین طراحی و پیشنهاد فکرها و ایده‌ها و طرح‌های نو را خلاقیت و اجرا و پیدا کردن آنها را نوآوری می‌گویند. در اینجا لازم است یکی از مفاهیم اصلی در حوزه ایجاد خلاقیت و نوآوری، که همان ایده است، تشریح شود. ایده درحقیقت ارائه یک راه حل جدید برای انجام دادن کارها است. ایده‌ها می‌توانند به صورت یک الگو، طرح یا یک برنامه باشند یا به‌ صورت دستگاهی جدید با روشی نو برای نظارت بر امور. البته باید بر این نکته تاکید کرد که هیچ ماشینی قادر به ساخت ایده نیست، بلکه این کار فقط از عهده ذهنی خلاق و پویا برمی‌آید.

ویژگی‌های سازمان‌های خلاق و نوآور
رقابت کامل و فشرده است: در صورتی در یک سازمان خلاقیت صورت می‌پذیرد که رقابت کامل در آن حاکم باشد.
فرهنگ: یکی از عوامل عمده‌ای که به بالندگی مدیریت کمک می‌کند فرهنگ مردم است. بر پایه یک فرهنگ خوب، اتلاف وقت گناه است. بدیهی است در چنین بستر مناسب رقابتی، خلاقیت با سازمان‌های پویا بهتر شکل می‌گیرند.
دسترسی به مدیران: سازمان‌های خلاق بر این اعتقادند که دانش در سطح سازمان به وفور پراکنده شده است و مدیران به‌راحتی می‌توانند افکار و نظرات دیگران را مستقیم و بدون واسطه دریافت کنند.
احترام به افراد: ویژگی دیگر سازمان خلاق احترام به افراد است. آنها باور دارند که می‌توانند همگام با نیازهای سازمان رشد کنند.
ارائه خدمات مردمی: هدف نهایی در این سازمان‌ها توجه به نیازمندی‌های اجتماع و جلب رضایت آحاد مردم است.
تخصص: افراد در سازمان خلاق دارای یک تخصص ویژه نیستند. آنها امکان گردش شغلی برای قرار گرفتن در جایگاه مناسب را دارند.
کار گروهی: ترجیح بر انجام کار به صورت تیمی و گروهی به جای انجام دادن فردی امور است.
رابطه کارکنان با سازمان: روابط دائمی و بلندمدت کارکنان با این نوع سازمان‌ها و در نتیجه برخورداری آنها از امنیت شغلی از دیگر ویژگی‌های این سازمان‌ها است.
استقبال مدیران از عامل تغییر: در این سازمان‌ها تمامی مدیران، مساله تغییر را به‌عنوان تنها عامل ثابت و گریزناپذیر می‌دانند، با خشنودی آن را می‌پذیرند و در برابر آن مقاومت نمی‌کنند.
منبع: کتاب مدیریت کارآفرینی- دفتر پژوهش‌های فرهنگی

Read more: http://www.donya-e-eqtesad.com/news/858580/#ixzz3QtoVybBV

مهرام

مهرام

گروه تولیدی مهرام (سهامی عام) در سال ۱۳۴۹ تأسیس و در سال ۱۳۵۲ در شهر صنعتی البرز قزوین به بهره برداری رسید. تولیدات مهرام با شش نوع محصول آغاز شد و سس مایونز در راس محصولات تولیدی قرار گرفت. کارخانه مهرام در زمینی به مساحت ۱۱ هزار متر مربع در شهر صنعتی البرز قزوین با سالن های تولید مجزا راه اندازی شد و اینک دارای بیش از ۳۷۰ نفر پرسنل و پروانه بهره برداری ۲۶۷ تن می باشد. مهرام در طی سالیان متمادی با تلاش و پشتکار به تنوع محصولات خود افزوده است و در حال حاضر شرکت مهرام به عنوان یک گروه تولیدی شناخته شده و مطمئن در بازار مواد غذایی ایران می باشد که از چندین شرکت زیر گروه تشکیل گردیده است. در حال حاضر لیست محصولات مهرام بشرح زیر می باشد:
سس مایونز، مایونز با طعم لیمو، مایونز چیلی، مایونز کم چرب، سس الویه، سس هزار جزیره، سس ساندویچ، سس فرانسوی، سس گوجه فرنگی (کچاپ)، کچاپ تند، سس باربیکیو، رب گوجه فرنگی، رب انار، خردل، خردل ملایم، عسل، زیتون، انواع مربا، انواع شور و ترشیجات، سرکه، آب لیمو، آب نارنج و انواع کنسرو. در چندین سال اخیر گروه تولیدی مهرام گام های بزرگی به سوی کسب استانداردهای بین المللی از جمله ISO 9001/2000 و HACCP و تغییر بازارهای جهانی برداشته است و در این راستا موفق به دریافت گواهینامه ها و نیز جوایزی شده است. که این مهم با تلاش مستمر در شناسایی شرایط محیطی، استراتژی مناسب و اصلاح ساختار درونی حاصل گشته است. کلیه کارکنان مهرام همواره سعی خود را در حفظ تضمین کیفیت محصولات به کار می بندند و با شعار (همیشه حق با مشتری است) سعی در حفظ وفاداری مصرف کنندگان دارند.
این شرکت در سال ۱۳۸۵ با انجام مطالعات و پژوهش های بازاریابی و درک دقیق نیازهای روز مصرف کننده ایرانی، گامی موثر در ارایه محصولات متنوع در بسته بندی های جدید با هدف استفاده آسان مبتنی بر علم طراحی صنعتی برداشت و در سال ۱۳۸۶ نیز این مسیر را با تولید محصولاتی چون سس سالاد الویه و افزایش تنوع خانواده سس های مایونز، همچنین ورود مجدد سس های گوجه فرنگی (کچاپ و کچاپ تند) در بسته بندی جدید، انتظارات بر حق مردم ایران را نسبت به این برند محبوب پاسخ داده است.

داستان کسب‌وکار مرسدس بنز AMG

داستان کسب‌وکار مرسدس بنز AMG

آوفرشت و ملچر، دو مهندس علاقه‌مند به خودروهای اسپرت در شرکت دایملر بنز بودند. آن زمان شرکت دایملر، برای تولید خودروهای اسپرت هم، وقت و هم انرژی زیادی صرف می‌کرد. در اوایل دهه شصت ميلادي آنها مشغول کار کردن روی موتور ۳۰۰ SE برای مسابقات بودند. کار خودروهای اسپرت برای آنها بسیار جذاب بود و شاید کمتر کسی این شانس را داشته باشد که دقیقا در همان زمینه‌ای که عاشقانه دوستش دارد فعالیت کند.
کار آنها در نوع خود بی‌نظیر بود. در سال ۱۹۶۵ در مسابقات اتومبیلرانی، ماشین مرسدس بنز ۳۰۰ SE آنها که رانندگی‌اش را مانفرد شیک بر عهده داشت، پیشتاز مسابقات بود و ده مرتبه خط پایان مسیر را جلو‌تر از همه ماشین‌ها طی کرد. ماشین شماره ۶۰۷ خاطره‌انگیزترین ماشین رقابت‌های آن سال‌ها بود؛ اما این شادی‌ها چندان دیرپا نبود. شرکت تصمیم گرفت فعالیت‌هایش را در حوزه ماشین‌های اسپرت متوقف کند.
آوفرشت و ملچر، آنقدر عاشق کارشان بودند که در اوقات فراغت خودشان هم، به دارندگان ماشین‌های ۳۰۰ SE خدمات تیونینگ و تنظیم موتور ارائه می‌دادند. آنها در آن زمان، با تغییر سیستم پاشش سوخت، قدرت موتور بنز را برای مالکانشان افزایش می‌دادند تا لذت بیشتری را در رانندگی تجربه کنند. آوفرشت و ملچر همیشه به همه توضیح می‌دادند که عاشق مسابقات اتومبیلرانی هستند و این کار برای آنها بیش از هر چیز، یک تفریح دوست داشتنی است.
این فعالیت‌ها هر شب تا دیرهنگام و تمام آخر هفته‌ها انجام می‌شد. آنها تقریبا هیچ فرصتی برای کار دیگری نداشتند. تنظیم و تیونینگ موتورها را در گاراژی که در خانه آوفرشت بود انجام می‌دادند. در سال ۱۹۶۷، آوفرشت و ملچر عملا وادار به ترک شغل خود شدند؛ البته کسی آنها را رسما اخراج نکرد. اما تنها کاری که دوست داشتند و در آن متخصص بودند از فهرست فعالیت‌های بنز، حذف شد! آنها تصمیم گرفتند همان فعالیت سابق را ادامه دهند و برای کارگاه خود یک اسم بگذارند به نام «AMG»: ا A حرف اول آوفرشت بود و M حرف اول ملچر و G هم حرف اول گروس اشپاخ محل کارگاهشان (و البته محل تولد آوفرشت). آنها همچنان بنزهای کار تیونینگ و تنظیم و تقویت موتور خودروهای ۳۰۰ SE را انجام می‌دادند و از این به بعد، نام AMG به‌تدریج روی خودروها دیده می‌شد.
مرسدس بنز AMG
در همان سال‌ها، SEL 300 6.3 تولید شد و موتور ۶ لیتری آن، آوفرشت و ملچر را ترغیب کرد که به سراغ آن بروند. شاید نقطه اوج عجیب AMG اینجا بود؛ چون این خودرو پس از تغییراتی که آنها در این ماشین ایجاد کردند (و حالا یک موتور ۶۹۰۰ سی‌سی بود) سریع‌ترین خودرو جهان شد!
به‌تدریج، علاوه‌بر تقویت موتور، تغییر ظاهری و زیباتر کردن خودروهای مرسدس بنز هم در کنار خدمات آنها قرار گرفت. لوگوی AMG از جنس کروم به پشت ماشین‌های مرسدس بنز اضافه می‌شد. شباهت موتورهای AMG به موتورهای اصلی بنز، به تدریج کمتر می‌شد. حالا AMG معتقد بود که در شاسی هم می‌تواند بهبود‌هایی ایجاد کند. در مورد رینگ هم، سلیقه‌ای متفاوت از بنز به‌کار گرفته شد. گیربکس‌های اتوماتیک، به سیستم انتخاب دستی دنده مجهز شدند. چیزی که روی گیربکس‌های اصلی بنز در آن زمان امکان‌پذیر نبود.
AMG به‌تدریج علاوه‌بر لوگوی خود که روی ماشین‌ها نصب می‌کرد، به این باور رسیده بود که ماشین‌ها در حدی متفاوت شده‌اند که مدل اصلی آنها که توسط بنز اعلام می‌شود، چندان قابل مقايسه نیست! نام مدل‌های بنز از پشت ماشین‌ها حذف می‌شد و نام‌های تعیین شده توسط AMG اضافه می‌شد. آن زمان بنز از نام‌گذاری سه رقمی استفاده می‌کرد و AMG تصمیم گرفت از اعداد دورقمی استفاده کند. C32 AMG يکی از اولین نمونه‌های نام‌گذاری آنها بود.
حدود سال ۱۹۹۰ بود که مرسدس بنز احساس کرد نمی‌توان به سادگی از AMG صرف‌نظر کرد. شرکتی که یک رقم از مدل اعلام شده توسط بنز کم می‌کرد اما رقم قابل‌توجهی به قیمت این خودرو لوکس جهان، می‌افزود! حالا دارندگان خودروهای AMG با غرور اعلام می‌کردند که خودروی آنها، بنز ارژینال نیست و حتی اصرار داشتند ثابت کنند که بخش‌های مختلف، کاملا طراحی AMG است و با بنز فرق دارد! AMG هم خود را بزرگ‌تر می‌دید و دوست داشت محصولاتش در فروشگاه‌های رسمی مرسدس بنز فروخته شوند. این توافق در همان سال امضا شد. ۲۳ سال پس از ترک شرکت و تعطیل شدن زمینه فعالیت‌شان، حالا می‌توانستند محصولات خود را در کنار محصولات کارفرمای قدیمی ببینند!

پیوستن به مادر
در سال ۱۹۹۹ شرکت دایملر پیشنهاد خرید ۵۱ درصد از سهام AMG را مطرح کرد. دو طرف از چنین کاری خوشحال بودند. بنز می‌توانست ادعا کند شرکتی که مدل خودروهای بنز را از پشت آنها حذف می‌کند و لوگوی خودش را جایگزین می‌کند، غریبه نیست و AMG هم فرصت داشت از همان ابتدا در طراحی و تولید محصولات اعمال نظر کند و دست بازتری در طراحی خودروها داشته باشد.
در سال ۲۰۰۳ موتور ۱۲ سیلندر بنز تقویت شده توسط AMG حدود ۶۱۲ اسب بخار قدرت داشت و پشت آن لوگوی SL65 AMG نصب شده بود. به‌تدریج جذابیت AMG در آسیا، کشورهای عربی و خاورمیانه هم افزایش یافت.
در سال ۲۰۰۵، بنز تمام سهم شرکت AMG را خرید و حالا این شرکت دوباره بخشی از شرکت مادر بود. کارکنانی که وادار به ترک شرکت خود شده بودند، این بار به صورت یک سازمان بزرگ و قدرتمند و مستقل، به جایگاه نخست خود بازگشتند. در سال ۲۰۰۶ ماشین‌های جدیدی توسط AMG عرضه شد که به موتور   AMG مجهز بودند!
امروز شرکت بنز فیلم‌ها و کلیپ‌های مختلفی درباره AMG منتشر می‌کند. این شرکت را با غرور به‌عنوان یکی از قدرتمند‌ترین شرکت‌های تولید و تیونینگ خودرو در جهان معرفی می‌کند. اما همیشه ماجرا به شکلی روایت می‌شود که ماجرای نخستین روزهای جداشدن این فرزند از شركت مادر تا حدی که امکان‌پذیر است، پررنگ نباشد.

برای استخدام فردی شایسته چگونه مصاحبه کنیم؟

برای استخدام فردی شایسته چگونه مصاحبه کنیم؟

۱- مقدمه

اغلب مديران با گزينش افراد نامناسب براي تصدي موقعيتهاي شغلي، روبرو بوده‌اند. اين انتخاب نادرست باعث مي‌گردد تا اولاً زمان و انرژي سازمان در طول فرآيند استخدام و آموزش هدر رود، ثانياً سرمايه‌گذاري‌هاي مستقيم و غير مستقيم بعدي بر روي مستخدم جديد همگي بر باد داده شوند. بهترين راه براي پرهيز از اين اشتباه انتخاب افراد مناسب و بالطبع انجام يك مصاحبه هدف‌دار و از قبل طراحي شده است. جهت دستيابي به اين منظور، بايد فهرستي از نيازهاي شغلي و ويژگي‌هاي جايگاه سازماني را به ترتيب اولويت طبقه‌بندي كرد و با در نظر داشتن روشهاي مصاحبه، افراد مناسبي را انتخاب كرد.

۲- هدف از مصاحبه استخدامي

هدف از انجام مصاحبه استخدامي،  سنجش داوطلب براي تصدي شغل و جايگاه سازماني موردنظر و تناسب مصاحبه‌شونده با شرايط تعريف شده براي تصدي آن شغل و جايگاه سازماني است. بطور خلاصه مصاحبه‌كننده اطلاعاتي را از مصاحبه‌شونده كسب و اطلاعاتي در رابطه با سازمان، شغل و جايگاه سازماني به داوطلب استخدام ارائه مي‌دهد.

۳- اقدامات قبل از مصاحبه

قبل از انجام مصاحبه، مصاحبه‌كننده بايد از تعداد مصاحبه‌شوندگان، شرح شغل موردنياز، نيازهاي جايگاه سازماني مورد بحث، زمان كل مصاحبه، اسامي (احتمالاً) ساير مصاحبه‌كنندگان، مداركي كه احتمالاً مصاحبه‌شوندگان بايد همراه داشته باشند، زمان شروع هريك از مصاحبه‌ها و چك ليست سئوالات عمومي و اختصاصي كه از مصاحبه‌شونده پرسيده خواهد شد را تهيه كرده و همراه داشته باشد. همچنين پرسشنامه استخدامي متقاضي (فرم متداول و معمولي که جهت کسب اطلاعات اوليه متقاضيان در اغلب سازمان‌ها وجود دارد) را کاملا مطالعه و حتي الامکان مواردي را بخاطر سپرده باشد.

مكان مصاحبه هم بايد از نظر فيزيكي مناسب و مصاحبه‌شونده و مصاحبه‌كننده رو در رو و در شرايط مساوي (از نظر ارتفاع) قرار داشته باشند. زمان انجام مصاحبه بايد از پيش و با توافق طرفين تعيين شده باشد تا هيچكس از نظر زماني در فشار نباشد.

۴- اقدامات در طول مدت مصاحبه

در زمان انجام مصاحبه، بايد مصاحبه‌كننده از پاسخگويي به تلفن‌ها و يا مراجعان يا هر اقدام ديگري که موجب ايجاد وقفه در مصاحبه مي‌شود خودداري نمايد. همچنين به اظهارات مصاحبه‌شونده توجه كامل داشته و يادداشت‌برداري نمايد.

در طول مصاحبه، مصاحبه‌كننده بايد توضيحاتي در رابطه با سازمان، شغل و جايگاه سازماني به مصاحبه‌شونده ارائه دهد تا اگر ابهامي در خصوص شغل مورد نظر وجود دارد برطرف شود و هم‌چنين متقاضي استخدام دقيقاً با انتظارات جايگاه سازماني خود آشنا شود. در بسياري از موارد پيش آمده است که با همين توضيحات اوليه، متقاضي متوجه شده است که امکان برآورده نمودن انتظارات شغلي و سازماني برايش وجود نداشته و اعلام انصراف نموده است. ضمنا بر روي آخرين كار (سابقه شغلي) مصاحبه‌شونده بيشتر تكيه شده و از وي خواسته شود كه درباره موفقيتهاي بارز خود در طول مدت اشتغال، روابطش با همكاران و مديران قبلي خود، علت ترك محل كار قبلي، انتظاراتش از شغل و محل كار جديد، تجارب و تخصصهاي احتمالي خود صحبت كند.

در طول مدت مصاحبه يادداشت برداري (بصورت خلاصه) از كليه اظهارات مصاحبه‌شونده، الزامي است و قبل از انجام مصاحبه نيز، بايد به مصاحبه‌شونده يادآوري نمود كه احتمالاً پاسخهاي وي با معرفها و مراجعي كه وي معرفي نموده است، چك خواهند شد.

۵- نحوه مصاحبه

موفقيت مصاحبه‌كننده در كسب اطلاعات مفيد از مصاحبه‌شونده، به ميزان توانايي وي در طرح پرسشهاي مناسب بستگي دارد. مهمترين مشخصه اصلي، نحوه استفاده از پرسشهاي بسته (با پاسخهاي بلي و خير) و پرسشهاي باز (با پاسخهاي گسترده) است. لذا مصاحبه‌كننده بايد در انتخاب روشها، از شيوه معيني استفاده کند. بايد توجه داشت كه در انجام مصاحبه با متقاضيان استخدام، از روش يکساني استفاده نمود تا امكان مقايسه و سنجش بين تمامي متقاضيان وجود داشته باشد. به طور كلي پنج نوع مصاحبه استخدامي توصيه مي‌شود که در اينجا به صورت مختصر شرح داده مي‌شوند.

۵-۱-  مصاحبه بسته (از پيش طراحي شده)

اين نوع مصاحبه، حداقل آزادي را به مصاحبه‌شونده مي‌دهد. نتيجه اين نوع مصاحبه غالباً يكسان و دقيق خواهد بود هر چند ممكن است اطلاعات ضروري براي تصميم گيري به كارفرما ارائه ندهد. ولي به لحاظ علمي، اعتبار بيشتري نسبت به مصاحبه باز دارد. از مصاحبه بسته در موارد زير استفاده مي‌شود:

•         پاسخهاي بلي يا خير براي کسب اطلاعات كفايت نمايد.

•         پاسخها موارد مشخصي باشند و نيازي به توضيح بيشتر نباشد.

•         قصد داشته باشيد پس از شنيدن پاسخ به سئوال بسته، يك سئوال باز مطرح نمائيد.

۵-۲- مصاحبه باز (غير مشخص)

اين نوع مصاحبه، بيشترين آزادي را به مصاحبه‌شونده مي‌دهد. هيچ سئوالي از قبل طراحي شده وجود ندارد. مصاحبه‌كننده نيز خود را به هر وضعيتي سازگار مي‌نمايد و با استفاده از تجارب و توانائيهاي خود، به بررسي زمينه‌هايي كه بنظر وي و سازمان مهمتر هستند مي‌پردازد.

در خصوص مقايسه بين اين دو نوع مصاحبه بايد بسيار توجه داشت چرا كه پس از جمع‌بندي نهايي ممكن است بين اطلاعات مكتوب از  مصاحبه‌شوندگان هيچ رابطه و سنخيتي وجود نداشته و از هر يك، اطلاعات متفاوتي در دست باشد. از پرسشهاي باز در موارد زير استفاده مي‌گردد:

•         طرح زمينه‌هاي جديد براي بحث فيمابين دو طرف

•         كشف اطلاعات بيشتر از متقاضي استخدام

•         ارتباط دادن يك پاسخ با يك پاسخ ديگر

•          آزمون خودآگاهي مصاحبه‌شونده

•         اطلاع از ميزان تحليل‌گر بودن مصاحبه‌شونده

۵-۳- مصاحبه نيمه‌بسته (مخلوط)

اين روش، يك روش تركيبي است، بدينصورت كه سئوالات مشخصي از همه داوطلبان پرسيده مي‌شود ولي بهر حال به مصاحبه‌شوندگان اجازه داده مي‌شود به زمينه‌هاي ديگر و مخصوصاً زمينه‌هاي مورد علاقه خود نيز بپردازند. بايد توجه داشت كه ميزان موفقيت در اين نوع مصاحبه نيز بستگي به مهارت و تخصص مصاحبه‌كننده دارد.

۵-۴- مصاحبه بصورت ميزگرد يا گروهي

در بعضي موارد خاص، امكان مصاحبه بصورت ميزگرد بسيار سودمند است. البته بايد اهميت منافع حاصله از اين مصاحبه، هزينه آنرا توجيه نمايد. بنابراين اين نوع مصاحبه فقط در خصوص گزينش مشاغل بسيار حساس و در سطوح بالا، توصيه مي‌شود.

۵-۵- مصاحبه تنش

در اين مصاحبه، بجاي كسب يا ارائه اطلاعات فيمابين طرفين، فقط مصاحبه‌كننده مي‌كوشد تا موجب بروز عكس العمل‌هاي عاطفي مصاحبه‌شونده نسبت به موقعيت‌ها شود. مصاحبه‌كننده در اين روش، مصاحبه‌شونده را صرفاً بمنظور مشاهده رفتارش، تكذيب كرده، حقير شمرده و بدليل سوء عملكرد گذشته سرزنش مي‌نمايد. اين نوع مصاحبه در اغلب مواردي ‌كه جايگاه شغلي مورد نظر با فشارهاي رواني روبروست توصيه شده و بدليل احساس خصومتي كه در مصاحبه‌شونده بوجود مي‌آورند (بخصوص در مورد متقاضياني كه استخدام نمي‌شوند) تصوير بدي از سازمان در ذهن مصاحبه‌شونده باقي مي‌گذارند.

مصاحبه کننده بايد بسيار توجه داشته باشد که اولاً سعي گردد زمان مصاحبه بيش از ۳۰ دقيقه بطول نيانجامد تا از دقت پاسخها و نهايتاً كيفيت مصاحبه، كاسته نشود. همچنين بايد پاسخهاي مصاحبه‌شونده را در حد و مرزي كه موردنياز است نگاهداري نموده و از عنوان شدن مسائل و موارديكه به نيازهاي سازمان و شغل و جايگاه سازماني مربوط نمي‌شوند و يا اطلاعاتي كه امكان كسب آنها از طريق ديگر مثل ملاحظه مدارک يا تحقيقات وجود دارد جلوگيري نمايد. ضمنا براي موفقيت در كسب نتيجه بايد به مصاحبه‌شونده اثبات نمايد كه اطلاعات موردنياز، بر مبناي ضروريات شغلي دريافت مي‌شوند تا مصاحبه‌شونده براحتي اطلاعات موردنياز را در اختيار وي قرار دهد. در خصوص سئوالات و نحوه انتخاب روش مصاحبه نيز بايد کاملاً دقت نمود تا به منظور جلوگيري از تبديل مصاحبه به جلسه پرسش يكسويه، بيشتر از پرسشهاي باز استفاده گردد و از پرسشهاي جهت‌دهنده و همچنين چند پرسش همزمان (بنحوي که  متقاضي ازپاسخ دادن به آنها عمداً يا سهواً شانه خالي کند) خودداري گردد.

بايد به اين نکته بسيار توجه داشت که از طرح پرسشهايي كه ربطي به مصاحبه ندارند و فقط بدليل ابراز توانايي و برتري علمي و عملي مصاحبه‌كننده نسبت به مصاحبه‌شونده پرسيده مي‌شوند، خودداري گردد. نکته بسيار مهم ديگري نيز وجود دارد و آن اينست که از طرح مواردي كه احتمالاً اين حس را در مصاحبه‌شونده بوجود مي‌آورد كه قبلاً تصميم‌گيري در خصوص استخدام بعمل آمده است، اكيداً خودداري گردد.

براي پاسخ به سئوالات و توضيح ابهامات بايد به مصاحبه‌شونده به اندازه كافي فرصت داده شود به نحوي كه حداقل دو سوم از زمان مصاحبه به صحبتهاي مصاحبه‌شونده اختصاص داده شود.

سئوالات مختلف و متنوعي را مي‌توان جهت طرح در مصاحبه در نظر داشت. ولي قطعاً نحوه مطرح نمودن سئوالات بسته به سليقه افراد مصاحبه‌كننده قابل تغيير است. ولي سئوالات بايد به پاسخهايي در رابطه با موضوعات زير منتج شوند:

•         اهم مسئوليتهاي قبلي مصاحبه‌شونده كه مورد علاقه يا بي‌توجهي مصاحبه‌شونده بوده‌اند (با قيد علت)

•         سبكهاي مديريتي مديران قبلي وي و ارزيابي مصاحبه‌شونده از هر يك از سبكها (با قيد علت)

•         ترجيح مصاحبه‌شونده به كار تيمي يا مستقل (با قيد علت)

•         ساعات كار مورد علاقه وي و امكان افزايش آنها

•         اهم قويترين ظرفيتهاي كاري وي و چگونگي استفاده از آنها در كار

•         مهارتها و تخصصهاي مورد علاقه (جهت بسط و گسترش آنها)

•         دليل ترك كار قبلي (بطور مشروح و در جهت اخذ دليل منطقي) و

•         دوست‌داشتني‌ترين كاري كه تا بحال داشته‌اند ( با قيد علت).

۶- ارزيابي داوطلب

پس از انجام مصاحبه، مي‌توان به اقلامي مانند توانايي انجام كار به نحو مطلوب، سنجش انگيزه داوطلب براي انجام كار مورد نظر، چگونگي هماهنگي وي با ساير اعضاء گروه و سازمان پي برد. همچنين بايد مشخص گردد كه آيا داوطلب معيارهاي مطلوب سازمان را داراست؟ در غير اينصورت آيا سازمان از حد مطلوب خود پايين مي‌آيد يا مصاحبه‌شونده را مردود اعلام مي‌كنيم که اين مورد هم به ظرفيتهاي موجود بستگي دارد.

۷- ارزيابي مصاحبه

براي ارزيابي موفقيت مصاحبه، مي‌توان پس از پايان هر سري مصاحبه و انتخاب فرد يا افراد مورد نظر و با در نظر داشتن اينكه آيا به انتخاب خود اطمينان داريم؟ آيا توانستيم اطلاعات لازم را كسب كنيم؟ كمترين رضايت را از كدام بخش مصاحبه داريم؟ آيا ممكن بود پاسخها و نتيجه‌گيري رضايتبخش‌تري داشته باشيم؟ آيا مي‌دانيم چگونه در سري بعد مصاحبه بهتري انجام دهيم؟ مصاحبه را ارزيابي نمائيد.

در اغلب موارد سنجش كارآيي مصاحبه‌شونده (پس از استخدام) مي‌تواند بهترين عامل ارزيابي مصاحبه باشد. البته متأسفانه هيچ وقت نخواهيم توانست بفهميم كه آيا افراد رد شده نيز مي‌توانستند پس از استخدام موفق شوند يا خير.

در پايان لازم به يادآوري است که هنگام مصاحبه بايد بي‌تعصب بود و چنانچه احساس مثبت يا منفي در مصاحبه‌کننده نسبت به متقاضي استخدام وجود دارد، بدنبال اطلاعاتي باشيم  كه اين احساس را بلا اثر نمايد چرا که در اينصورت با کسب اطلاعات منطقي و مؤثر مي‌توان نتيجه‌گيري بهتري کرد و چه بسا نتيجه گيري نهايي موجب تأييد نطريه اوليه مصاحبه کننده گردد.

 

۱۱ ویژگی کارکنان برجسته

۱۱ ویژگی کارکنان برجسته

آیا ویژگی‌های کارکنان برجسته در محیط‌های کاری در حال ناپدید شدن هستند؟ اگر این چنین است، لازم است بجنبید تا ببینید چگونه می‌توانید برخی از این رفتارها را بیاموزید و خودتان را در بازار کار، رقابتی سازید. برای به‌تر ساختن خودتان در کار کردن، لحظه‌ای منتظر نمانید! برخی از ویژگی‌های کارکنان برجسته که مدیران آن‌ها را می‌پسندند، عبارتند از:

۱- مدیریت بر خود

با شناخت نقش‌ها و مسئولیت‌های‌تان در سازمان محل کارتان، خود را مدیریت کنید. به‌علاوه یاد بگیرید چگونه می‌توانید یک گام از حداقل‌های ضروری نقش کنونی‌تان فراتر روید. کشف کنید چه چیزی برای رئیس شما یک مزیت رقابتی محسوب می‌شود. آیا خودتان را به‌بود می‌دهید؟ آیا می‌دانید نقاط قوت کلیدی شما کدام‌اند؟ آیا بد کار می‌کنید؟ نقاط ضعف‌تان را با درس‌آموزی از طریق دوره‌های آموزشی و خودآموزی (مثل کتاب خواندن! / م.) برطرف کنید.

۲- مدیریت بر رئیس خود

احتمالا یکی از ویژگی‌های مهم‌تر کارکنان برجسته توانایی مدیریت رئیس‌ خود است. این البته معنای‌اش پاچه‌خواری نیست! بلکه به این معنا است که بدانید او چه چیزهایی را دوست دارد و چه چیزهایی را نه، و روش کاری‌ش چگونه است. مثلا: اگر او دوست دارد وضعیت پیشرفت کارها را از طریق ای‌میل دریافت کند، احتمالا فردی است که دهنیتی تصویری دارد (یعنی دوست دارد خودش با خواندن اطلاعات، تخیل کند که چه اتفاقاتی افتاده است! / م.) در مقابل، اگر او دوست دارد اخبار و اطلاعات را بشنود، احتمالا ذهن‌اش بیش‌تر ماهیت شنیداری دارد. بنابراین باید یاد بگیرید چگونه اخبار بد را به او بدهید و چگونه او را برای جلسات و مسائل پیش‌بینی نشده آماده کنید. مطمئن باشید خیلی زود خودتان شخصا به یکی از مزیت‌های رقابتی تیم رئیس‌تان تبدیل خواهید شد!

۳- منش مدیریتی

حتی اگر در رده‌های پایین سازمان قرار دارید، مطمئن باشید که منش مدیریتی دارید! این، یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های کارکنان برجسته است. همانند یک مدیر رفتار کنید تا خیلی زود ببینید چگونه کارها به‌همان شکلی که باید، انجام می‌شوند. انتظارات هر یک از اعضای تیمی که در آن عضویت دارید ـ از رئیس‌تان گرفته تا همکاران و همتایان‌تان در واحد سازمانی‌تان ـ را مدیریت کنید. به موعدهای زمانی بچسبید، کلیه‌ی اقدامات لازم را پس از هر جلسه دنبال کنید، همیشه گزارش‌های پیش‌رفت را ـ حتی از نوع غیررسمی مثلا از طریق ایمیل ـ ارائه کنید.

۴- مدیریت زمان

کارهای‌تان را اولویت‌بندی کنید و زمان‌تان را به‌خوبی مدیریت کنید. بدانید در چه زمانی باید چه کار کنید. کارها را به‌ تأخیر نیندازید؛ به‌ویژه زمانی که کارها چند واحد سازمانی را درگیر می‌کنند. تأخیر شما ممکن است کار دیگران را به تأخیر بیاندازد. کارکنان برجسته می‌دانند چگونه زمان‌شان ـ و حتی زمان مدیرشان ـ را به‌خوبی مدیریت کنند.

۵- کار کردن برای نتیجه‌گیری

با داشتن اهدافی در ذهن کار کنید. هدف کلی این پروژه چیست؟ در راستای هدفی کار کنید که هر کسی که درگیر پروژه است ـ بدون توجه به بزرگی یا کوچکی نقش‌اش ـ به سوی آن در حرکت است. هر فرد باید در رسیدن به آن هدف مشارکت کند. لازم است یاد بگیرید چگونه به نتیجه برسید و از خودتان انتظار عملکرد سطح بالا داشته باشید. تنها برای زنده ماندن تلاش نکنید! این یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های کارکنان برجسته است.

۶- از خودتان جلو بزنید!

کارکنان برجسته نیرویی درونی دارند که آن‌ها را به انجام کارهای فوق‌العاده وادار می‌کند. آن‌ها پیش‌تاز هستند و گام بعدی را برای حرکت دیگران مشخص می‌کنند. اگر دوست دارید در کاری که انجام می‌دهید، عالی و مورد احترام رئیس‌تان باشید، به‌دنبال روش‌هایی برای پیشی گرفتن از خودتان بگردید. به‌ترین فردی که می‌توانید، باشید. حتی اگر رسیدن به کمال ناممکن است، به‌ دنبال‌ش بروید و به‌دست‌ش بیاورید. بدین ترتیب حتی اگر به کمال هم نرسید، اندکی نزدیک‌تر شدن به آن هم شما را به نقطه‌ای فراتر از آن‌چه فکر می‌کردید شدنی است، خواهد رساند.

۷- می‌شود و می‌توانم!

شعارتان این باشد. تا به‌حال با فردی کاملا منفی‌نگر کار کرده‌اید که معتقد باشد همه چیز غیرممکن است، هیچ کاری آسان نیست، دردسر داشتن طبیعی است و میلیون‌ها دلیل منفی دیگر برای این‌که کارها به‌سرانجام نمی‌رسند، داشته باشد؟ به شعار “می‌شود و می‌توانم” اعتقاد راسخ داشته باشید. شجاعت و صبر لازم را برای به‌انجام رسیدن کارها داشته باشید و کشف کنید چگونه کارها به منزل مقصود می‌رسند ـ حتی اگر بسیار چالش‌انگیز به‌نظر بیایند. مدیران به افرادی که با این اعتقاد به سراغ انجام کارها می‌روند، اعتماد می‌کنند.

۸- برای رسیدن به تعالی تلاش کنید

در هر کاری تلاش کنید تا به‌ترین کاری که می‌توانید را انجام دهید. اقدامات لازم را برای اطمینان یافتن از این‌که همه چیز درست پیش می‌رود انجام دهید و مطمئن شوید ارتباطات بین کارها درست برقرار شده باشند. زمانی را برای انجام کارهایی که دیگران از انجام آن‌ها شانه خالی می‌کنند، صرف کنید.

۹- از کار کردن لذت ببرید

پیتر دراکر ـ پیر روشن‌ضمیر دنیای مدیریت ـ زمانی گفته بود: “آن‌هایی که کاری انجام می‌دهند، از آن‌ کار لذت هم می‌برند.” حتی در کار‌های روتین هم ـ که در آن‌ها به‌تفصیل می‌دانید در هر گام چه باید بکنید ـ هر گام را بر گام قبلی بنیان بنهید و به سازمان کمک کنید تا به هدفی از اهداف خود دست یابد. مدیران حس می‌کنند که چه کسی از کارش لذت می‌برد و چه کسی نه. کسی که از کارش لذت می‌برد، به‌شکل طبیعی به‌ترین کار ممکن را انجام می‌دهد. 

۱۰- مشارکت مثبت داشته باشید

یک کارکن برجسته مسئولیت فردی هر کاری را که انجام می‌دهد، به‌عهده می‌گیرد. برای این‌که کارکنی برجسته باشید، لازم است مشارکتی مثبت در سازمان داشته باشید. پیش‌گام باشید، پیشنهاد بدهید یا حتی قهرمان ساکتی باشید که چالش‌ها را بدون هیچ حرف و حدیثی حل می‌کند. کارکنان برجسته این‌گونه کار می‌کنند. آن‌ها هم‌واره برای کمک کردن به سازمان جهت رسیدن به اهدافی بزرگ‌تر تلاش می‌کنند.

۱۱- روابط کاری

خوب بودن با همکاران و داشتن روابط قدرتمند بین واحدها و در سطوح مختلف سازمان، یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های کارکنان برجسته است. معنای‌اش این است که شما می‌توانید از همکاری دیگران و شبکه‌ی قدرتمندتان برای کمک گرفتن در انجام کارهای‌تان بهره‌های زیادی ببرید. بدین ترتیب باعث می‌شوید مدیریت سازمان با چشم دیگری به رئیس‌تان بنگرد. رئیس‌تان هم مشکلات انسانی کم‌تری خواهد داشت.

حالا کمی فکر کنید: آیا این ویژگی‌ها را دارید؟ احتمالا بعضی از آن‌ها را دارید. لازم است برای نمایش این ویژگی‌ها به‌شکلی که دیگران ـ از جمله رئیس‌تان ـ آن‌ها را تشخیص دهند، برنامه‌ریزی کنید. در عین حال اگر برخی از این ویژگی‌ها را ندارید، ببینید کدام یک را باید اول بیاموزید و به‌کار بگیرید. این کار به شما کمک می‌کند تا از نردبان شغلی، آسان‌تر بالا بروید.

موفق باشید!

چگونه یک مشاور سازمانی ماهر شوید؟ 

چگونه یک مشاور سازمانی ماهر شوید؟ 
سازمان ها در مراحل مختلف دوره فعالیت خود نیاز به کسب دانش و یا ارائه توصیه از سوی دیگران دارند. این دیگران می توانند قدیمی ها یا به قول ما ایرانی ها پیشکسوت ها باشند و یا کارشناسان و متخصصانی که بیش از ما در زمینه ای که در حال کار هستیم دانش و آگاهی دارند.
 سازمان ها در مراحل مختلف دوره فعالیت خود نیاز به کسب دانش و یا ارائه توصیه از سوی دیگران دارند. این دیگران می توانند قدیمی ها یا به قول ما ایرانی ها پیشکسوت ها باشند و یا کارشناسان و متخصصانی که بیش از ما در زمینه ای که در حال کار هستیم دانش و آگاهی دارند. اگر شما آن کارشناس یا متخصص هستید باید بدانید که چطور دانش و مهارت خود را در اختیار کسانی بگذارید که به آن نیاز دارند.

چرا سازمان ها و مدیران از مشاوران استفاده می کنند؟

 معمولا مدیران ارشد سازمان ها برای موارد زیر از نظرات، توصیه ها و کمک های مشاوران بهره می گیرند.
  • جهت نصب و راه اندازی تجهیزات و تولید محصول جدید
  • معرفی محصول یا خدمات جدید
  • شناسایی و تعریف مسائل و معضلات سازمان
  • حل یک مشکل
  • بررسی امکان پذیر بودن تغییراتی که باید صورت گیرد
  • انجام مهندسی مجدد، سازماندهی دوباره، بازسازی مجدد، کوچک سازی، فروش، ادغام و تعطیلی
  • ایجاد و حمایت از انجام عملکردی جدید بر پایه بینشی روشن و انگیزه ای صحیح

چالش های خاص مشاوران
مشاوران به طور معمول به عنوان عوامل تغییر و یا گاهی به عنوان مربیان تغییر دیده می شوند. به ندرت از مشاوران برای چیزهایی که ثابت و بدون تغییر می مانند برای پیشنهاد دادن کمک خواسته می شود. اگر چنین جریانی رخ دهد، مشاور باید در جریان شرایط سیاسی بازار باشد، زیرا ممکن است از او به عنوان یک مهره پیاده شطرنج بین آغاز کنندگان تغییر و کسانی که در برابر تغییر مقاومت می کنند استفاده شود.

مشتریان از شما چه می خواهند ؟
برای اینکه مورد توجه مشتریان قرار بگیرید، بهترین نقطه شروع این است که بدانید اهداف مشتریان تان، استراتژی ها، نیازها و علایق آنها چیست.
مدیران زندگی تناقض آمیزی را می گذرانند. آنها می خواهند بدانند در سازمان چه اتفاقی می خواهد روی دهد اما به افراد واقعی دسترسی ندارند. در خلال چند دهه گذشته، مشاوران، مسائل حساسی را در سازمان به عنوان شنوندگان و ایجاد کنندگان صداقت و بازخورد هدفمند به عهده گرفته اند.

مراحل هشت گانه مشاوره

اگر بخواهیم به صورت خیلی خلاصه و فهرست وار فازهای مختلف و متوالی فرآیند مشاوره را ارائه کنیم به صورت زیر خواهد بود.

 ۱٫    Contact

۲٫    Out come
۳٫    Negotiate needs
۴٫    Searching For Data
۵٫    Understanding And Data Feed Back
۶٫   presentation Action Plan
۷٫    Results path
۸٫    Continuing motion

مرحله یک – ارتباط
کارفرما (مشتری) و مشاور نیاز به تغییر و ایجاد ارتباط با دیگران را برای یک گردهمایی تشخیص دهند.
تاحد ممکن درمورد کارفرما و محل کارش قبل از اولین دیدار، شناخت پیدا کنید.
مشکلات، ترس ها، غرض ورزی ها و نا امنی ها را پشت در جا بگذارید.
با کارفرما ارتباطی بی غل و غش ایجاد کنید. ارتباطات چشمی، مهارت های شنیداری و توانایی همدردی را تمرین کنید.
به مشاهده ها، دریافت ها و عکس العمل های غریزی توجه کنید.
مفهوم مشتری و کارفرما را در ذهن خود واضح سازید.
سعی نکنید که بخشی از مراحل را کنار بگذارید. همه را قدم به قدم انجام دهید.

مرحله دوم – بازده

کارفرما را تشویق کنید تا نتایج و بازدهی را که خواهان آن است به صورت روشن بیان کند.
به کارفرما کمک کنید که از تصاویر ذهنی، استعاره ها، سمبل ها و مثال ها برای به دست آوردن این وضوح و روشنی استفاده کند.
از خودتان بپرسید در مورد آن بازده چه حسی دارید؟ آیا این همان چیزی است که شما به راحتی می توانید از آن حمایت کنید؟
از کارفرما بپرسید تا توصیف کند بازده او از همه جنبه های مربوط چگونه دیده می شود.

 مرحله سوم – الزامات و بایسته های مباحثه

توقعات، خواسته ها و نیازها را روشن و شفاف سازید.
در مورد یک قرارداد رسمی یا غیررسمی بحث کنید و به توافق برسید.
تصمیم های اولیه برای اینکه، چه کاری را چه هنگام انجام دهید بگیرید.
اگر حس می کنید علایم مقاومت و کشمکش در حال بروز است روی نتیجه تمرکز کنید و آن را جمع و جور کنید.
همه توافق ها و مباحث قبلی را خلاصه کنید.
توافقنامه یا قرارداد پیش نویس را همانگونه که توافق شده است تهیه کنید.

مرحله چهارم – جستجوی اطلاعات

سعی کنید برای بهترین روش جمع آوری اطلاعات، تصمیم بگیرید.
در مورد فرهنگ کاری، قبل از مصاحبه جست جو کنید.
مصاحبه ها، نظر سنجی ها و بازدید از واحدها را رهبری کنید.
به کار به اندازه مسائل ارتباطی توجه کنید.
اطلاعات را به روشی واضح وخوانا گردآوری کنید.

مرحله پنجم – درک و بازخورد اطلاعات

اطلاعات را به شکل مناسبی برای ارائه به کارفرما آماده کنید.
بازخورد یافته هایتان را برای کارفرما فراهم کنید.
عقاید و پیشنهاد های کارفرما را بگیرید.
همان قدر که از فن راهکار دادن استفاده می کنید از راهکار گرفتن هم استفاده کنید.
بدون قضاوت، برای گوش دادن زمان زیادی را صرف کنید.
بین بازخوردهایتان نسبت به اخبار خوب و نه چندان خوب تعادل برقرار کنید.

 مرحله ششم – بیان کردن طرح کاربردی

با همه کسانی که در قضیه درگیرند روابط مداوم و پایدار را حفظ کنید.

 با وضعیت های داخلی و خارجی که روی برنامه و نقشه اثر می گذارند هماهنگ باشید.
 فرصت نهایی را در نظر داشته باشید و مکان هایی که کار برر سی کردن را انجام می دهند کنترل کنید.

برای عملکرد های مناسب به طور مشترک نقشه بکشید. این عملکرد بیان می کند چگونه در هر سطح وظایف تقسیم می شود. نقش ها را برای مرحله اجرا مشخص کنید.

برای اینکه از آنچه هستید به آنچه می خواهید باشید انتقال یابید طرح بریزید.
 برای مسائلی که احتمال رخ دادن دارند، طرح ریزی نمایید.
 مرحله هفتم – مسیر نتایج

مکانیسمی را طراحی کنید که بتوانید موفقیت ها و مشکلات را اندازه بگیرد.
بازخوردهای سازنده را با آغوشی باز بپذیرید.
موفقیت های موقت را جشن بگیرید.
برای پروژه هایی که با شکست مواجه می شود کلاس های آموزشی بگذارید.
مداخله را در سطح کوچکی قبل از آنکه فرآیند کامل شود انجام دهید.
حمایت ها و منابع در دست اقدام را معرفی کنید.
برای کارهای بعدی، درها را باز بگذارید و موقعیت ایجاد کنید.

 مرحله هشتم – ماندگاری در حرکت

راه های ارتباطی ایجاد کنید. زیرا صحبت های راحت و غیر تدافعی می تواند از به وجود آمدن مشکل جلوگیری کند.
معماران تغییر باید قادر باشند که علایم مقاومت و حرف های مخفیانه یا طرح هایی برای خرابکاری را از نفرات مختلف بشنوند و دریافت کنند.
مدیریت از راه سرکشی به اندازه همیشه مهم است. با گشتن و نظارت در محیط کار اگر چیزی نا آگاهانه از طرح حذف شود یا با موضوعاتی ناخواسته مواجه شوید به راحتی در جریان قرار می گیرید.

 جای خودتان را در بازار، باز کنید اگر فکر می کنید کار مشاوره مانند یک مغازه روباز است باید جای امن یا گوشه دنجتان در میان آن شلوغی به طرز مشخصی هویدا باشد. آسان ترین راه برای اینکه به ذهن کسی راه پیدا کنید این است که اولین باشید.
منبع :وب سایت راهبرد

صرفه جویی ۵/۴ میلیون دلاری با کمک استانداردها

صرفه جویی با کمک استانداردها

یک فروشگاه بزرگ سنگاپوری با بهره گیری از استانداردها موفق شد ۵/۴ میلیون دلار سنگاپور صرفه جویی کند.استفاده از استانداردهایی که بازده تولید، انبار سازی و توزیع کالا را ارتقا می بخشد این امر را محقق نمود.مدیر تجاری این فروشگاه عظیم اظهار می دارد که از استانداردهای زنجیره سرد، انبار سازی و بارکد به شیوه های مختلف متنفع شده اند. به طور کلی استقرار و به کار گیری استانداردها ضمن صرفه جویی این مبلغ قابل توجه در یک سال، موجب ایجاد فرهنگ مستمر بهبود نیز گردیده است.

منبع: سایت ایزو   www.iso.org

 

مترجم: کیواندخت پیرمحمدی

نسخه جدید استاندارد ایزو ۱۴۰۰۱

نسخه جدید استاندارد ایزو ۱۴۰۰۱

نسخه جدید استاندارد ایزو ۱۴۰۰۱

نتایج یک نظر سنجی که در خصوص استاندارد سیستم مدیریت زیست محیطی ایزو ۱۴۰۰۱ با هدف بررسی فواید فعلی و محتوای آتی آن صورت گرفت، حقایق جالبی را آشکار ساخت. از میان ۵ هزار پاسخ دریافت شده، کاربران از تحقق الزامات قانونی و بهبود عملکردی زیست محیطی این استاندارد ابراز رضایت نموده، اما در عین حال تاکید داشتند که در نسخه آتی باید تمرکز مشخص تری بر جلوگیری از آلودگی، بازده اکو سیستم” و چرخه حیات انجام پذیرد.

پاسخ ها از سازمان های ۱۱۰ کشور دریافت شد که سیستم اکثر آن ها براساس این استاندارد پی ریزی شده است و ۴۶ درصد از پاسخ دهندگان را کسب و کارهای کوچک و متوسط تشکیل می دهند. کمیته فنی ایزو ISO/TC 207/SC1 مسئول برگزاری این نظر سنجی بود که به ۱۱ زبان دنیا صورت گرفت.

رئیس کمیته فرعی ۱، کمیته فنی ۲۰۷ ایزو Anne-Marie-Warris می گوید “سطح پاسخ ها شگفت انگیز بود و جزئیات به گونه ای بود که امکان نوشتن استانداردهایی را در زمینه مرتبط برای کارشناسان فراهم می کرد.”

طبق نظر Lisa Greenwood از موسسه فناوری Rochester که نظر سنجی فوق را انجام داده”هدف، دستیابی به درکی بهتر از آنچه مردم به عنوان منافع ایزو ۱۴۰۰۱ و آگاهی از بخش هایی که نیاز به بهبود دارند، بود. برای مثال ۷۰ تا ۸۰ درصد از پاسخ دهندگان معتقدند که الزامات قانونی و بهبود عملکرد زیست محیطی یک سازمان با به کار گیری این استاندارد تحقق مییابد. همچنین بهبود تصویر عمومی سازمان با استقرار استاندارد ایزو ۱۴۰۰۱ از فوایدی است که بسیار بر آن تاکید شد. از سوی دیگر نتایج حاکی از آنست که فرصت های بالقوه برای درگیر ساختن بیشتر ذی نفعان و تامین کنندگان وجود دارد.”

مهمترین موضوعاتی که توجه بیشتری را به خود جلب کرده، کاهش و کنترل آلودگی، راهبردهای استفاده موثر از منابع و کاهش ضایعات و شناسایی و ارزیابی جنبه های زیست محیطی مربوط به چرخه حیات محصولات و خدمات، می باشند.

نظر سنجی نشاندهنده آنست استاندارد ایزو ۱۴۰۰۴ که برای کمک به درک بهتر سازمان ها در هنگام استقرار سیستم مدیریت زیست محیطی طراحی و تدوین شده است، به وسعتی که کمیته انتظار داشته، مورد استفاده قرار نگرفته است.

Per Arne Syrrist، هماهنگ کننده گروه بازنگری ایزو ۱۴۰۰۴ اظهار می دارد “چالش اصلی ما در نسخه آتی ۱۴۰۰۴ فراهم نمودن دیدگاه عمیق تری در زمینه مدیریت زیست محیطی برای طیف گسترده ای از کاربران است. نظر سنجی نشان داد که مردم آنقدرها که فکر می کنند در خصوص منابع آگاهی ندارد.”

در حال حاضر استاندارد ایزو ۱۴۰۰۱ در مرحله پیش نویس کمیته (CD) بوده و اعضای گروه مسئول بازنگری آن در ماه مه آتی در پاناما گرد هم می آیند تا با بررسی پیشنهادات دریافت شده، نسخه جدیدی که برآورنده نیازهای عموم باشد را تدوین نمایند. نسخه بازنگری شده این استاندارد در نیمه سال ۲۰۱۵ منتشر خواهد شد.

منبع: www.isiri.org

فيليپ‌ كرازبي

 

فيليپ‌ كرازبي Philip Crosby در سال ۱۹۲۲بدنيا آمده‌ و پس‌ از اتمام‌ خدمت‌ سربازي‌ در نيروي‌ دريائي‌ در دوران جنگ‌ كره‌ ، كارخود را ابتدا از سال ۱۹۵۲ در شركت‌ خود آغاز كرد ، سپس‌ به‌ عنوان‌  مدير كيفيت‌ در قسمت‌ برنامه‌ ساخت‌موشك‌ هاي‌ پرشينگ‌ ( نوع‌ اول‌ ) در شركت‌ مارتين‌ ماريانا مشغول‌ فعاليت‌ شد. در اين‌ زمان‌ وي‌ مفهوم‌ نقص‌صفر يا توليد بدون‌ ضايعات‌ را مطرح‌ ساخت‌. سپس‌ به‌ مدت‌ ۱۴ سال‌ بعنوان‌ دستيار و معاون‌ كنترل‌ كيفيت‌ مديرعامل‌ شركت  ITT آمريكا مشغول‌ كار بود .وي‌ در سال ۱۹۷۳ كتاب‌ “كيفيت‌ رايگان‌ است‌” را منتشر كرد که پرفروشترین کتاب سال شد و در سال ۱۹۷۴ “کتاب کیفیت بدون عیب”را منتشر کرد که مجدداً پرفروشترين‌كتاب‌ سال‌ شد.

محور انديشه‌ هاي‌ كرازبي‌ مفهوم‌ نقص‌ صفر است‌. بدين‌ معني‌ كه‌ نبايد انتظار و يا پذيرش‌ اشتباه‌، خرابي‌ ،نقص‌ ، ضايعه‌ و … را در انجام‌ كار و نتايج‌ ان‌ اجتناب‌ ناپذير دانست‌ .

دكتر كرازبي‌ كيفيت‌ را مطابقت‌ با مشخصات‌ تعيين‌ شده‌ مي‌ داند نه‌ به‌ مفهوم‌ گنگ‌ خوب‌ بودن‌ . اين‌ مشخصات‌قراردادي‌ نيستند ، بلكه‌ بايستي‌ مطابق‌ با نيازها و انتظارات‌ مشتريها تعيين‌ گردد. كرازبي‌ شهرت‌ خود را بيشتر براي‌ ارايه‌ مفاهيم‌ “از اول‌ كارها را درست‌ انجام‌ بده‌ و ضايعات‌ صفر ” مديون‌ است‌ .

او كنترل‌ كيفيت‌ سنتي‌ ، حدود قابل‌ قبول‌ كيفيت‌ و صرف‌ نظر نكردن‌ از محصولات‌ زير استاندارد را بيشتر نشانه‌شكست‌ مي‌ داند تا تضمين‌ موفقيت‌ . كرازبي‌ كيفيت‌ را انطباق
خواسته های مشتریان با محصولات شرکت میداند و عقیده دارد که چون بیشتر شرکت ها بخش‌ هايي‌ دارند كه‌ كارشان‌ با كار مطلوب‌ مغايرت‌ دارد ، بنابراين‌ حدود ۲۰ درصد درآمد خود را براي‌ انجام‌ دادن‌ كارهاي‌ غلط‌ و دوباره‌ كاري‌ صرف‌ مي‌ كنند . طبق‌ نظركرازبي گاه این مبلغ تا ۳۵ درصد هزینه های عملیاتی شرکتهای خدماتی را به خود اختصاص می دهد. کرازبی معتقد است‌ ، كارگران‌ نبايد مسئوليت‌ اوليه‌ بهبود كيفيت‌ رابه‌ عهده‌ بگيرند ، زيرا اين‌ وظيفه‌ مديريت‌ است‌ كه‌ عهده‌دار اين‌ امر خطير باشد . مديريت‌ بايد تنظيم‌كننده‌ جامعيت كيفيت‌ باشد و كاركنان‌ بايد از آن‌ الگوها پيروي‌ كنند .ضمن‌ آن‌ كه‌ كاركنان‌ در مشكلات عملي‌ درگيرند و مسائل‌ و مشكلات‌ خود را به‌ مديران‌ گزارش‌ مي‌ دهند ،مديريت‌ نيز بايد اقدامات‌ لازم‌ را انجام‌ دهد . ضايعات‌ صفر به‌ اين‌ معني‌ است‌ كه‌ كارها را ” از اول‌ درست انجام‌بده‌ ” و اين‌ قضيه‌ افراد را از ارتكاب‌ خطا باز نمي‌دارد ، بلكه‌ آنان‌ را ترغيب‌ مي‌ كند كه‌ بطور مدام‌ ارتقا يابند .

فرايند بهبود كيفيت‌ كرازبي‌ بر اصول‌ زير مبتني‌ است‌ :

۱ – كيفيت‌ به‌ معني‌ انطباق‌ با خواسته‌ هاست‌ . اما به‌ معني‌ خوبي‌ يا زيبايي‌ نيست‌

۲ – سيستمي‌ كه‌ سبب‌ مرغوبيت‌ مي‌ شود جلوگيري‌ است‌ ، نه‌ ارزيابي‌ و مميزي‌

۳ – استاندارد عملكرد بايد ضايعات‌ صفر باشد ، نه‌ اين‌ كه‌ بگوييم‌ به‌ اندازة‌ كافي‌ به‌ مشخصات‌ نزديك‌ است.

۴ – معيار كيفيت‌ ، بهاي‌ عدم‌ تطابق‌ است‌ ، نه‌ شاخص‌ ها

در فلسفه‌ كرازبي‌ ، پنج‌ اصل‌ اساس‌ مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌ را بنيان‌ نهاده‌ اند.

۱ – كيفيت‌ به‌ معني‌ همخواني‌ با نيازها بوده‌ و پاسخ‌ به‌ نيازها و مشخصه‌هاي‌ طراحي‌ شده‌ ميباشد

۲ – چيزي‌ به‌ نام‌ ” مشكل‌ كيفيت‌ ” وجود ندارد.

۳ – چيزي‌ به‌ نام‌ “هزينه‌ كيفيت‌ ” وجود ندارد. 

۴ – تنها ملاك‌ اندازه‌ گيري‌ عملكرد، هزينه‌ كيفيت‌ است‌.

۵ – تنها استاندارد عملكرد، نقص‌ صفر است‌.

  در نظر كرازبي‌ كوتاهي‌ در دسترسي‌ به‌ كيفيت‌ و ايجاد مشكل‌ ، به‌ خودي‌ خود پيش‌ نمي‌ آيد و به‌ عنوان‌عنـصري‌ مستقـل‌ در فراينـد مديريت‌ وجود ندارد ، لذا مشكل‌ از مديريت‌ نامناسب‌ زاده‌ مي‌ شود ، و مديريت‌مي‌بايستي‌ هدف‌ اصلي‌ خود را كيفيت‌  و ارائه‌ خدمت‌ بيشتر انتخاب‌ نمايد و نسبت‌ به‌ اصلاح‌ فرايند و رفع‌ موانع‌ ،اقدامات‌ اصلاحي‌ را انجام‌ دهد. بدين‌ ترتيب‌ مديران‌ رهبري‌ نهضت‌ كيفيت‌ گرائي‌ را به‌ عهده‌ مي‌ گيرند.

كرازبي‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ كيفيت‌ اصول‌ چهارده‌گانه‌ خود را بشرح‌ ذيل‌ ارائه‌ ميكند:

۱ – تعهد مديريت‌ : وظيفه‌ مديريت‌ مشخص‌ نمودن‌ وضعيت‌ خود در مورد كيفيت‌ است‌. بطوريكه‌ كيفيت‌ به‌عنوان‌ هدف‌ اصلي‌ و خط‌ مشي‌ سازماني‌ باشد.

۲ – تيم‌ ارتقاي‌ كيفيت‌ : ايجاد گروههاي‌ ارتقاي‌ كيفيت‌ از بين‌ كاركنان‌ جهت‌ اجراي‌ برنامه‌ بهبود كيفيت‌

۳ – سنجش‌ كيفيت‌ : بايستي‌ متناسب‌ با هر فعاليتي‌ ابزارها و روشهايي‌ جهت‌ سنجش‌ كيفيت‌ تدوين‌ و اندازه‌گيري‌ لازم‌ بعمل‌ آيد .

۴ – هزينه‌ كيفيت‌ : هزينه‌ هاي‌ كيفيت‌ ، بايستي‌  براي‌ هر مورد مشخص‌ گردد تا زمينه‌ هايي‌  كه‌ ارتقاي‌ كيفيت‌سودآور است‌ مشخص‌ گردد.

۵ – آگاهي‌ كاركنان‌ : افزايش‌ آگاهي‌ كاركنان‌ از طريق‌ تشكيل‌ جلسات‌ ، چاپ‌ و پخش‌ پوستر ، كتب‌ ، مجلات‌ ،فيلم‌ ، كتابچه‌ راهنما و … صورت‌ پذيرد .

۶ – اقدام‌ اصلاحي‌ : پس‌ از تعيين‌ مسائل‌ براي‌ حل‌ آنها بايد اقدام‌ كرد.

۷ – برنامه‌ ريزي‌ براي‌ كار با نقص‌ صفر : در برنامه‌ هاي‌ استراتژي‌ شركت‌ كميته‌ ويژه‌ اي‌ با عنوان‌ كميته‌ فراورده ‌نقص‌ صفر تشكيل‌ و نسبت‌ به‌ تهيه‌ برنامه‌ متناسب‌ با مقتضيات‌ اقدام‌ نمايد.

 ۸- آموزش‌ كاركنان‌ :  تمامي‌ كاركنان‌ بويژه‌ سرپرستان‌ بايد در مورد گرايش‌ نوين‌ كيفيت‌ و درگير شدن‌ در فرايندها، آموزش‌ لازم‌ را ببيند.

۹ – تعيين‌ روز نقص‌ صفر : تعيين‌ يك‌ روز به‌ منظور  نشان‌ دادن‌ نتايج‌ تغييرات‌  بوجود آمده‌ همراه‌ با برپائي‌جشن‌ بعنوان‌ نقص‌ صفر.

۱۰ – تعيين‌ اهداف‌ مشخص‌ : تعيين‌ هدفهاي‌ مشخص‌ جهت‌ انجام‌ بهبود ، براي‌ مدت‌ زمان‌ ۳۰ ، ۰ و يا ۹۰روزه‌ همراه‌ با ارائه‌  مكانيزمهاي‌ لازم‌ اجرايي‌ و انتشار آثار و نتايج‌ آن‌ بصورت‌ مكتوب‌ جهت‌ اطلاع‌ همگان‌.

۱۱ – برطرف‌ كردن‌ علتهاي‌ ايجاد اشكال‌ : از طريق‌ تشويق‌ كاركنان‌ براي‌ طرح‌ مسائل‌ و ارائه‌ پيشنهادات‌ و برنامه‌ ها جهت‌ حل‌ مسائل‌ امكانپذير است‌ .

۱۲ – قدرداني‌ و تشويق‌ : برقرار كردن‌ نظام‌ شناسايي‌ و پاداش‌ دهي‌ غير مادي‌ از كاركناني‌ كه‌ به‌ هدفهاي‌ تعيين‌شده‌ و بالاتر رسيده‌ اند.

۱۳ – شوراي‌ كيفيت‌ : تشكيل‌ شوراي‌ كيفيت‌ از كارشناسان‌ ،  سرپرستان‌ تيمها جهت‌ برگزاري‌ نشستهاي‌منظم‌ به‌ منظور برنامه‌ ريزي‌ و هماهنگي‌

۱۴ – تكرار موارد يك‌ تا سيزده‌ به‌ عنوان‌ فرايند دائمي‌ بهبود كيفيت‌