همه نوشته‌های btq

سیستم های فرآیندهای مدیریت کسب و کار (Business Process Management Systems-BPMS)

سیستم های فرآیندهای مدیریت کسب و کار (Business Process Management Systems-BPMS)

سیستم های فرآیندهای مدیریت کسب و کار (Business Process Management Systems-BPMS) کلاس جدیدی از نرم افزارها هستند که برای سازمان ها قابلیت به کارگیری فناوری اطلاعات را در حل مشکلات و بهبود فرآیندهایشان فراهم می آورد. به بیان دیگر، این سیستم ها توانایی ادغام و یکپارچه سازی افراد، داده ها و سیستم ها را دارند. سازمان هایی که از راهکارهای BPMS استفاده می کنند به قابلیت های زیر دست پیدا می کنند :

  • درگیری کسب و کار در طراحی راهکارهای فرآیندهای کسب و کار
  • توانایی یکپارچه سازی افراد و سیستم هایی که در فرآیندهای کسب و کار دخیل هستند
  • توانایی شبیه سازی فرآیندهای کسب و کار برای طراحی بهینه ترین فرآیندها
  • توانایی نظارت، کنترل و بهبود فرآیندهای کسب و کار در زمان واقعی

– یکپاچه سازی فرآیند محور

BPMS اولین دسته از نرم افزارهاست که یکپارچه سازی فرآیند محور را ارائه می دهد؛ یعنی زمینه ای برای ادغام افراد و داده ها فراهم می آورد. یکپارچه سازی فرآیند محور، به BPMS اجازه می دهد تا همه ی نقش ها و وظایف مشخص شده در طراحی فرآیندهای کسب و کار را به هم متصل سازد.

در طراحی فرآیندهای کسب و کار، یک تحلیل گر می تواند نقش ها، وظایف و توالی انجام کارها را مشخص کند. نقش ها هم می توانند برای افراد باشند و هم برای سیستم ها.

 – شبیه سازی فرآیندها

برای کمک به تحلیل گران کسب و کار در طراحی فرآیندها، BPMS توانایی شبیه سازی و مدل سازی فراهم می آورد. با به کارگیری طراحی  فرآیندهای کسب وکار BPMS ، تحلیل گران می توانند فرآیندهای آغازین کسب و کار  را طراحی کنند. به همین منظور، باید الگوریتم مورد استفاده و مدل توزیع احتمال را از قبل مشخص سازیم. زمانی که داده ها جمع آوری شدند، گام ها و گلوگاه ها و نقایص فرآیندها شناسایی می گردند. براساس نتایج به دست آمده از شبیه سازی، فرآیندهای آغازین طراحی شده، بهبود می یابند و هم چنین توسط شبیه سازی فاصله بین طراحی و پیاده سازی به حداقل می رسد.

– مدیریت فرآیند

BPMS سیستمی برای نظارت فرآیندهای کسب و کار ارائه می دهد که می تواند فرآیندها را کنترل کند و آن ها را بهبود دهد. هم چنین، چون BPMS  تمامی فرآیندها را زیر نظر دارد، می تواند اطلاعات با ارزشی درباره ی فرآیندها ارائه دهد: چرخه ی زمانی برای هر تراکنش، زمان انتظار برای انجام هر فرآیند، هزینه و … .

BPMS با نظارت بر فرآیندها، می تواند فرآیندهای غیر عادی را شناسایی و تغییر دهد.

 

فیلم آموزشی مدل کانو

فیلم آموزشی مدل کانو

فیلم آموزشی مدل کانو

مدل کانو(kano model) برای نخستین بار توسط یک دانشمند ژاپنی به نام نوریاکی کانو در یکی از دانشگاه های ژاپن مطرح شد و پس از تحقیق و بررسی در مدل ، نیازهای مشتریان و مشخصه های کیفی محصولات را به سه دسته تقسیم نمود

کیفیت اساسی(basic quality)

کیفیت عملکردی(performance quality)

کیفیت انگیزشی(excitement)

-کیفیت اساسی

این مشخصه ها اصولا باعث ایجاد رضایت در مشتریان نشده اما فقدانشان موجب افزایش نارضایتی زیادی در مشتریان میشود. به عبارت دیگر وجود این مشخصه ها در محصول یا خدمات تنها از بروز نارضایتی جلوگیری میکند و هیچگونه رضایتی را در مشتریان ایجاد نمیکنند به طور کلی این مشخصه ها پایه و مبنای مشخصات دیگر ، جهت ورود به بازار رقابتی میباشند و وجودشان ضروری است.

این دسته از ملزومات در حقیقت ساده ترین خواسته های مشتری را شامل میشوند برای مثال امکان برقراری تماس تلفنی توسط تلفن همراه یک مشخصه اساسی میباشد زیرا وجود این امکان باعث ایجاد رضایت نشده اما از سوی دیگر عدم وجود این امکان موجب نارضایتی میشود.

-کیفیت عملکردی

این دسته از مشخصه ها به گونه ای میباشند که عدم وجودشان موجب نارضایتی مشتریان شده و در مقابل وجودشان موجب ایجاد رضایت در مشتریان میشود به عبارت دیگر لحاظ نمودن این دسته از مشخصه ها حداقل تلاشی است که موجب حفظ موقعیت شما در بازار رقابتی میشود ، این مشخصه ها از لحاظ قابلیت شناسایی نسبت به دو مشخصه دیگر ساده و ملموس تر میباشد و غالبا توسط مشتریان مشخص میشوند. این دسته از الزامات به طور مستقیم با رضایت مشتریان در ارتباط میباشند به طوری که افزایش کیفیت عملی محصول منجر به افزایش رضایت مشتریان میشود و بر عکس کاهش آنها نارضایتی شدیدی را ایجاد میکنند.

معمولا قیمت محصول-میزان گارانتی-عمر  مفید و.. جز مشخصه های عملکردی محسوب میشوند ، برای مثال یک مشتری حاضر است برای خرید یک خودرو با مصرف سوخت پایین تر بهای بیشتری را پرداخت کند ، بدین ترتیب در صورت افزایش مصرف سوخت نارضایتی و در صورت کاهش مصرف سوخت رضایت مشتری ایجاد خواهد شد.

-کیفیت انگیزشی

این دسته از مشخصه ها یک نیاز و الزام از دید مشتری تلقی نمیشوند ، به همین سبب عدم تامین این مشخصه ها موجب بروز نارضایتی در مشتریان نخواهد شد اما در صورت وجودشان هیجان و رضایت بسیار بالایی در مشتریان ایجاد خواهد شد. به دیل خاص و منحصر بفرد بودن این مشخصه ها وجودشان در هر سطحی باعث ایجاد رضایت میشود زیرا مشتریان ویژگی هایی را دریافت کرده اند که انتظار دریافت آنها را نداشته اند .

استانداردهای نمونه گیری

استانداردهای نمونه گیری

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
ISO 2859-1:1999
Sampling procedures for inspection by attributes — Part 1: Sampling schemes indexed by acceptance quality limit (AQL) for lot-by-lot inspection
ISO 2859-1:1999/Amd 1:2011
ISO 2859-1:1999/Cor 1:2001
ISO 2859-2:1985
Sampling procedures for inspection by attributes — Part 2: Sampling plans indexed by limiting quality (LQ) for isolated lot inspection
ISO 2859-3:2005
Sampling procedures for inspection by attributes — Part 3: Skip-lot sampling procedures
ISO 2859-4:2002
Sampling procedures for inspection by attributes — Part 4: Procedures for assessment of declared quality levels
ISO 2859-5:2005
Sampling procedures for inspection by attributes — Part 5: System of sequential sampling plans indexed by acceptance quality limit (AQL) for lot-by-lot inspection
ISO 2859-10:2006
Sampling procedures for inspection by attributes — Part 10: Introduction to the ISO 2859 series of standards for sampling for inspection by attributes
ISO 3951-1:2013
Sampling procedures for inspection by variables — Part 1: Specification for single sampling plans indexed by acceptance quality limit (AQL) for lot-by-lot inspection for a single quality characteristic and a single AQL
ISO 3951-2:2013
Sampling procedures for inspection by variables — Part 2: General specification for single sampling plans indexed by acceptance quality limit (AQL) for lot-by-lot inspection of independent quality characteristics
ISO 3951-3:2007
Sampling procedures for inspection by variables — Part 3: Double sampling schemes indexed by acceptance quality limit (AQL) for lot-by-lot inspection
ISO 3951-4:2011
Sampling procedures for inspection by variables — Part 4: Procedures for assessment of declared quality levels
ISO 3951-5:2006
Sampling procedures for inspection by variables — Part 5: Sequential sampling plans indexed by acceptance quality limit (AQL) for inspection by variables (known standard deviation)
ISO 8422:2006
Sequential sampling plans for inspection by attributes
ISO 8423:2008
Sequential sampling plans for inspection by variables for percent nonconforming (known standard deviation)
ISO/TR 8550-1:2007
Guidance on the selection and usage of acceptance sampling systems for inspection of discrete items in lots — Part 1: Acceptance sampling
ISO/TR 8550-2:2007
Guidance on the selection and usage of acceptance sampling systems for inspection of discrete items in lots — Part 2: Sampling by attributes
ISO/TR 8550-3:2007
Guidance on the selection and usage of acceptance sampling systems for inspection of discrete items in lots — Part 3: Sampling by variables
ISO 13448-1:2005
Acceptance sampling procedures based on the allocation of priorities principle (APP) — Part 1: Guidelines for the APP approach
ISO 13448-2:2004
Acceptance sampling procedures based on the allocation of priorities principle (APP) — Part 2: Coordinated single sampling plans for acceptance sampling by attributes
ISO 14560:2004
Acceptance sampling procedures by attributes — Specified quality levels in nonconforming items per million
ISO 18414:2006
Acceptance sampling procedures by attributes — Accept-zero sampling system based on credit principle for controlling outgoing quality
ISO 21247:2005
Combined accept-zero sampling systems and process control procedures for product acceptance
ISO 24153:2009
Random sampling and randomization procedures
ISO 28801:2011
Double sampling plans by attributes with minimal sample sizes, indexed by producer’s risk quality (PRQ) and consumer’s risk quality (CRQ)

چرخه دمینگ PDCA

چرخه دمینگ PDCA

چرخه دمینگ PDCA
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
چرخه PDCA برای اولین بار در دهه ۱۹۳۰ از سوی وال‌تر شوارت مطرح و بعد‌ها توسط دبلیو. ادواردز دمینگ تبیین و ارائه شد. این مدل چهار چوبی برای بهبود فرآیند یا سیستم فراهم می‌کند. هرگاه نواحی قابل بهبود، شناسائی شود، این مدل می‌تواند به‌ عنوان راهنمائی برای پروژه‌های قابل بهبود پروژه‌هائی خاص مورد استفاده قرار گیرد.چرخه PDCA به نحوی طراحی شده است که بتواند به‌عنوان یک مدل پویا مورد استفاده قرار گیرد، به این معنا که آخرین گام تکامل مرحله قبلی به منزله اولین گام مرحله بعدی خواهد بود. با وجود استمرار کیفیت بهبود، فرآیند می‌تواند همواره مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و تغییرات آن مجدداً مورد آزمایش قرار گیرد. چرخه مداوم تغییر در نمودار زیر نشان داده شده است. با استفاده از آنچه که در یک تجربه PDCA به‌دست می‌آوریم، خواهیم توانست تجربیات پیچیده‌تری را آغاز کنیم.

چرخه دمینگ

اجزاء تشکیل دهنده چرخه PDCA و مفهوم کلی آن‌ها به شرح ذیل است:

۱) برنامه:

عبارتست از تغییر یا آزمایشی که برای بهبود مد نظر دارید. در این مرحله آنچه را می‌خواهید بهبود یابد، تجزیه و تحلیل کرده و نواحی قابل بهبود را پیدا کنید. نخستین گام، انتخاب آن نواحی است که در اولویت برای بیشترین تلاش شما قرار دارد. برای تشخیص این نواحی قابل تغییر از فلوچارت یا چارت پارتو استفاده کنید.

۲) اجر:

تغییر یا تست را به مورد اجراء گذارید. (ترجیحاً در یک مقیاس کوچک). این اجراء مربوط به تغییری است که در مرحلهٔ برنامه در مورد آن تصمیم گرفته‌اید.

۳) بررسی یا مطالعه: نتایج آنچه یاد گرفته شد و آنچه اشتباه از آب درآمد.

این مرحله یک مرحله حیاتی در چرخه PDCA است. پس از اجراء تغییرات در یک مدت کوتاه، شما باید تشخیص دهید که اجراء آن تغییر تا چه حد موثر بودهاست. آیا واقعاً به بهبود مورد نظر شما منجر شده است یا نه؟ باید متناسب با ارزیابی‌هائی که می‌توانید به‌وسیله آن‌ها سطح بهبود را تنظیم کنید، تصمیم بگیرید. در این ارزیابی‌ها، استفاده از نمودارهای گردش کار می‌تواند مفید واقع شود.

۴) اقدام:

تغییرات را ثبت کنید و یا دوباره چرخه را آغاز کنید. پس از برنامه‌ریزی، اجراء و تنظیم تغییر، باید تصمیم بگیرید که آیا این تغییر ارزش استمرار دارد یا نه؟ در صورتی که اجرای این تغییر صرفاً به تلف کردن وقت شما می‌انجامد یا ادامه آن شما را با مشکل مواجه می‌سازد و یا در ‌‌نهایت به بهبود نمی‌انجامد، ممکن است توقف تغییر را مد نظر قرار داده و یا تغییر جدیدی را برنامه‌ریزی کنید. ممکن است تصمیم بگیرید این تجربه (آزمایش) را به یک ناحیه متفاوت انتقال دهید و یا به تدریج بر پیچیدگی آن بیفزائید. بدین ترتیب شما به مرحله برنامه بر می‌گردید.

 

مثال :

کم کردن وزن: خانم T زن ۵۰ ساله سفید پوست، ۱۰ پوند اضافه وزن دارد و از فشار خون بالا رنج می‌برد.

خانم T درصدد دستیابی به چه چیزی است؟ او و پزشک در تلاش برای تنظیم یک برنامه ورزشی هستند. هدف، تنظیم یک برنامه ورزشی است که بیمار بتواند علی‌رغم چهار روز سفر کاری در هفته، آن را به‌طور مستمر انجام دهد.

خانم T چگونه دریابد که هر تغییر، یک بهبود محسوب می‌شود؟ (با طرح چنین سئوالاتی می‌توان بهبود را ارزیابی کرد) او تا چه میزان تابع نظم در برنامه و روش خود است؟ چه مدت زمانی ورزش می‌کند؟ آیا ورزش به کاهش فشار خون او می‌انجامد یا نه؟…..
خانم T چه تغییراتی را می‌توان اعمال کند که منتج به بهبود شود؟ پزشک بیمار لازم است طرحی را برنامه‌ریزی کند که برای بیمار لذت‌بخش باشد تا جائی که حتی در طول سفر به آن استمرار بخشد.

● مرحله اول چرخه

PDCA:
۱) برنامه:
دوچرخه‌سواری چهار روز در هفته به مدت روزانه بیست دقیقه. خانم T برای اینکه بتواند ورزش را در طول سفر ادامه دهد باید صرفاً در هتل‌هائی جا رزرو کند که دارای سالن ورزشی باشند، او همچنین باید دوچرخه‌ای را برای منزل کرایه کند.
۲) اجرا:
خانم T تلاش می‌کند چهار روز در هفته به مدت ۲۰ دقیقه ورزش کند. او متوجه می‌شود که سختی دوچرخه‌سواری آزارش می‌دهد به همین دلیل تنها پس از سه دقیقه ورزش، خسته می‌شود. مشکل دیگر او رزرو وقت دوچرخه‌سواری در هتل‌هاست که کار آسانی نیست. چرا که همواره مشتریانی برای آن وجود دارد.
۳) بررسی: خانم T فقط یک روز در هفته به مدت ۳ دقیقه ورزش می‌کند. او انگیزه‌ای برای دوچرخه‌سواری ندارد. زیرا از آن لذت نمی‌برد. درگیری برای استفاده از دوچرخه‌ در هتل‌ها مانع بزرگی است. خانم T به ورزشی نیاز دارد که محدودیت مکانی و زمانی خاصی نداشته باشد.
۴) اقدام:
خانم T و پزشک او به برنامه‌ریزی جدیدی نیاز دارند.
● مرحله دوم چرخه PDCA:
۱) برنامه:
خانم T تصمیم می‌گیرد به جای دوچرخه‌سواری به Treadmill بپردازد. او باید ۴ روز در هفته روزانه ۲۰ دقیقه ورزش کند.
۲) اجرا: خانم T پس از ۵ دقیقه ورزش توان ادامه ندارد. اگرچه مشکل مکان در هتل‌ها را ندارد اما بعد از ورزش دچار تهوع می‌شود.
۳) بررسی: اگرچه خانم T از این ورزش لذت نبرد اما او یک روز در هفته به مدت ۵ دقیقه به آن ادامه داد. او از قدم زدن لذت می‌برد اما هنوز تهوع آزارش می‌دهد.
۴) اقدام:
خانم T برای جلوگیری از تهوع و نیز به‌دلیل بی‌موقع بودن ساعات باشگاه به قدم زدن در هوای آزاد ادامه می‌دهد. او برای لذت بخش‌تر کردن پیاده روی و حفظ انگیزه، تصمیم می‌گیرد یک حیوان خانگی نگهداری کند.
● مرحله سوم چرخه PDCA:
۱) برنامه:
خانم T تا جائی که ممکن است به‌طور مداوم ورزش می‌کند. از نظر او قدم زدن به همراه حیوان مورد علاقه‌اش بسیار لذت بخش است. زمانی که در منزل است تقریباً سه روز درهفته به این کار مبادرت می‌ورزد و در ایام سفر می‌کوشد در شهر قدم زده و از اماکن دیدنی بازدید کند. گرچه این کار همیشه امکان‌پذیر نیست اما غالباً میسر است.
۳) بررسی:
خانم T سه روز در هفته روزانه حداقل ۲۰ دقیقه ورزش می‌کند. او معتقد است با وجود هوای تازه صبحگاهی، قدم زدن به همراه این حیوان، بسیار لذت بخش است و از افزایش فشار خون جلوگیری می‌کند.
۴) اقدام:
اکنون که خانم T برنامه لذت‌بخشی یافته است سعی می‌کند خود را به ورزش جدید مقید سازد: قدم زدن و بازدید از جاهای دیدنی با پای پیاده. با توجه به علایق و نیازهای این خانم، او و پزشک هر دو توانستند برنامهٔ ورزشی – گرچه غیر معمول – اما بسیار مؤثر تنظیم کنند. برنامه‌ای که سلامت جسمی و روحی خانم T را بهبود بخشید.
▪ فرآیند حل مسئله با استفاده از چرخه PDC
۱) گام اول: شناخت مسئله
– انتخاب مسئله برای تجزیه و تحلیل
– تعریف شفاف مسئله و ارائه آن به‌صورت یک عبارت دقیق
– تعیین یک هدف قابل اندازه‌گیری برای حل مسئله
– تنظیم یک فرآیند برای هماهنگی و کسب موافقت رهبری
▪ برنامه
۲) گام دوم: تجزیه و تحلیل مسئله
– شناخت فرآیندهائی که بر مسئله تأثیر می‌گذارند و انتخاب یکی از آن‌ها
– فهرست نمودن گام‌های فرآیند به‌‌ همان صورتی که وجود دارند.
– تهیه نقشهٔ فرآیند
– تائید نقشه فرآیند
– شناخت علت‌های بالقوه فرآیند
– جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به مسئله
– تائید یا اصلاح عبارت اصلی مسئله
– شناخت علت‌های ریشه (اصلی) مسئله
– در صورت نیاز به تائید علت‌های ریشه (اصلی) نسبت به جمع‌آوری اطلاعات اضافی اقدام شود.
▪ اجراء
۳) گام سوم، تبین راه‌حل‌ها
– تعیین معیار برای انتخاب راه حل
– یافتن راه‌حل‌های بالقوه‌ای که به‌علت‌های اصلی مسئله مربوط می‌شوند.
– انتخاب یک راه حل
– تائید و پشتیبانی راه حل انتخاب شده
– برنامه‌ریزی راه حل مسئله
▪ اجرا
۴) گام‌ چهارم: اجرای راه حل
– اجرای راه حل انتخاب شده مبتنی بر یک تجربه یا پایگاه آزمایشی (پایلوت)
– اگر فرآیند حل مسئله در تلفیق با فرآیند بهبود مستمر استفاده می‌شود، به گام ششم فرآیند بهبود مستمر مراجعه کنید.
– اگر فرآیند حل مسئله به‌صورت مستقل مورد استفاده قرار می‌گیرد، گام پنجم را ادامه دهید.
▪ بررسی
۵) گام پنجم: ارزیابی نتایج
– جمع‌آوری اطلاعات مربوط به راه حل
– تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به راه حل
آیا هدف مورد نظر تحقق یافته است؟
– چنانچه پاسخ به این سئوال مثبت است به گام بعدی رجوع شود.
– در صورتی که پاسخ منفی است لازم است که به گام اول مراجعه شود.
▪ اقدام
۶) گام ششم: استاندارد کردن راه‌حل‌ها (و سرمایه‌گذاری روی فرصت‌های جدید)
– شناخت تغییرات سیستماتیک و نیازهای آموزشی برای اجراء کامل برنامه
– تطبیق راه حل‌های ممکن با نیاز‌ها
– برنامه‌ریزی و ارزیابی مستمر راه حل
– ادامه جستجوی بهبودهای فزاینده به‌منظور بهسازی راه حل
– جستجو به منظور یافتن سایر فرصت‌های بهبود

ايزو ۱۰۰۱۸

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

ايزو ۱۰۰۱۸ به پياده سازي ايزو ۹۰۰۱ كمك مي كند

استاندارد ايزو ۱۰۰۱۸ ويرايش ۲۰۱۲ با عنوان “خطوط راهنما براي مشاركت و صلاحيت كاركنان” از استانداردهاي جديد منتشر شده از سوي سازمان ايزو است كه براي هر سازماني فارغ از اندازه، نوع و فعاليت هاي آن كاربرد دارد. اين استاندارد چارچوبي را براي عملكرد بهتر كاركنان در يك سيستم مديريت كيفيت بر مبناي استاندارد ايزو ۹۰۰۱ ويرايش ۲۰۰۸ فراهم مي سازد. اين استاندارد به عنوان ابزاري براي رهبران، مديران، ناظرين، نمايندگان مديريت و مديران منابع انساني طراحي شده است و همچنين مي تواند در ديگر استانداردهاي سيستم هاي مديريتي مورد استفاده قرار گيرد.

دو تعريف كليدي بكارگرفته شده در استاندارد ايزو ۱۰۰۱۸ عبارت است از:

۳-۱- صلاحيت، كه عبارت است از: توانايي بكارگيري دانش ها و مهارت ها براي دستيابي به نتايج مورد انتظار

۳-۵- مشاركت، كه عبارت است از: درگير ساختن و مشاركت به منظور دستيابي به اهداف به اشتراك گذاشته شده

فهرست بندي استاندارد ايزو ۱۰۰۱۸ از شاكله استاندارد ايزو ۹۰۰۱ بهره مي برد، بندهاي اين استاندارد عبارت است از:

۴- مدیریت مشارکت و صلاحیت کارکنان

۶- مديريت منابع

۷- پديدآوري محصول

۸- مديريت، تحليل و بهبود

علاوه بر اين دو پيوست به نام هاي زير در اين استاندارد وجود دارد.

پيوست الف: عوامل انساني تاثير گذار بر سيستم هاي مديريت كيفيت

پيوست ب: خود ارزيابي.

بند ۴: مديريت مشاركت و صلاحيت كاركنان

بند ۴ استاندارد ايزو ۱۰۰۱۸ فرايندهايي را در يك سازمان تشريح مي نمايد كه مي توانند براي پياده سازي و نگهداري مشاركت و صلاحيت كاركنان در سيستم هاي مديريت كيفيت بكار گرفته شوند. اين بند همچنين تشريح مي نمايد كه رهبران چگونه مي توانند كاركنان را براي قبول مسئوليت هايشان تشويق كنند و شرايطي را بوجود آورند كه آنها را براي دستيابي به نتايج مورد انتظار توانمند سازد. فرايند مرتبط با اين مقوله بر مبناي چهار گام زير پايه ريزي شده است:

۴-۴- تحليل: داده هاي لازم جمع آوري و تحليل مي شوند تا اهداف كوتاه مدت و بلند مدت يك سازمان را براي مشاركت و صلاحيت كاركنان ايجاد نمايد.

۴-۵- طرحريزي: روش هاي اجرايي ايجاد مي شوند تا مشاركت و صلاحيت كاركنان را در يك سازمان در سطوح فردي و گروهي طرحريزي نمايند.

۴-۶- پياده سازي: طرح ها و اقدامات براي دستيابي به اهداف، عملياتي مي شوند.

۴-۷- ارزيابي: طرح ها، اقدامات و پيامدها به منظور شناسايي فرصت هاي بهبود ارزيابي مي شوند.

فرايند مشاركت كاركنان شامل تعدادي عوامل انساني به شرح زير است:

ارتباطات: يكپارچه كردن كاركنان و توسعه درك مشترك آنها

استخدام: فرايند يافتن منابع، غربالگري و انتخاب كاركنان براي سمت هاي سازماني

آگاهي بخشي: برقراري ارتباط به منظور آگاه سازي كاركنان از نيازمندي هاي ايزو ۹۰۰۱ در سازمان براي نگهداري سيستم مديريت كيفيت

درگيركردن: تعهد مديريت سازمان به اينكه مشاركت و توسعه درك مشترك بين كاركنان و مديران آنها را بهبود بخشد.

كارگروهي و همكاري: اين دو مقوله موقعي رخ مي دهد كه كاركنان با يكديگر براي يك هدف مشترك كار مي كنند.

مسئوليت و اختيار: مديران مسئول هستند كه اختيارهاي لازم براي كاركنان را تامين نمايند تا آنها بتوانند درباره كارهايشان تصميم هاي لازم را بگيرند.

خلاقيت و نوآوري: برخورداري از سطح بالايي از خلاقيت موفقيت را در پي دارد. توانمندي خلاقيت، حسي برتر از انجام كارها را ايجاد مي كند و پيرو آن مشاركت را افزايش مي دهد.

شناخت و پاداش دهي: سازمان بايد اقداماتي را كه مشاركت كاركنان را بهبود مي بخشد تشخيص دهد.

 اين متن ترجمه بخش هايي از آخرين خبر سازمان ايزو است .

کیفیت و رقابت

کیفیت و رقابت

 

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

در هشتم ژانویه سال ۱۹۹۱ شرکت پان امریکن (Pan American)، بدون اینکه هیچکس در کیفیت خدمات آن تردیدی داشته باشد، اعلام ورشکستگی کرد. در اکتبر سال ۲۰۰۱ شرکت سوئیس ایر(Swissair) ورشکست شد در حالیـکه به عنوان پر پرستیژترین خط هوایی دنیا شناخته می شد. تقریباً به گونه‌ای همزمان شرکت هوانوردی ویـرجین آتلانتیـک (Virgin Atlantic)، یک میلیون نفر به مسافران خود اضافه کرد و ناوگان هوایی خود را توسعه داد، در حالی که اصولاً این شرکت فاقد خدمات درجه یک است. این پدیده به راستی اعجا‌ب‌آور است که چرا شرکتهای پرسابقه، با کیفیت خدمات بالا، شکست می‌خورند و شرکتهای کم سابقه و کوچک، بدون اینکه در کیفیت سرآمد باشند موفقیت را تجربه می‌کنند؟

آیا دیگر کیفیت نمی‌تواند ضمانتی برای موفقیت در کسب و کار باشد؟ آیا مفهوم کیفیت با مصادیق متفاوتی در عمل مواجه است؟ آیا برخی از رویکردهای کیفیت موفقیت سازند در حالی که رویکردهای دیگر این ویژگی را ندارند؟
این مقاله‌ به تشریح و پاسخگویی به این پرسشها می‌پردازد و با استفاده از الگوی رقابت‌پذیری، نگرش‌های متفاوت به کیفیت وتفاوت آنها را در کسب موفقیت تحلیل می کند. این تحلیل نشان می‌دهد که تنها کیفیتی می‌تواند در محیط رقابتی، موفقیت پایدار ایجاد کند که به گونه‌ متوازنی منافع و هزینه‌های مشتری و سودآوری سازمان را تامین کند.

مفهوم کیفیت، از سده‌های پیش وجود داشته است،‌ ولی مباحث علمی کیفیت به گونه‌ای که ما امروز آنرا می‌شناسیم به بعد از جنگ جهانی دوم باز می‌گردد. در این مدت، صاحبنظران برجسته‌ای در این حوزه پدیدار شدند و الگوها و مفاهیم ارزشمندی را عرضه کردند. مفاهیم و الگوهایی، مانند: کنترل کیفیت آماری، شش زیگما، مدیریت کیفیت جامع، حاصل تلاشهای این دوران است. بسـیاری از شرکتهای بزرگ و معتبر، مانند: جنرال الکتریک،‌ ای‌تی‌اند‌تی

(AT & T) و موتورولا، کیفیت را به عنوان عامل تمایز خود از رقبایشان برگزیدند و به پیشرفتهای مهمی در این مورد دست یافتند. این شرکتها با مزیت کیفیت، رقبای خود را در تنگنا قرار داده، سهم بازار و منافع خود را به صورت چشمگیری افزایش دادند. این شرایط در بیشتر دهه‌های سده گذشته میلادی ادامه داشت ولی از اوایل دهه ۱۹۷۰ پدیده‌هایی در دنیای کسب و کار مشاهده شد که باورهای سنتی کیفیت برتر مساوی با موفقیت در بازار است را مورد پرسش قرار داد. در این پدیده، شرکتی مانند پان‌آمریکن با بیش از شصت سال سابقه ارائه خدمات عالی هوانوردی ازصحنه کسب و کار خارج می‌شود، شرکتی مانند سوئیس‌ایر که به عنوان با پرستیژترین خط هوایی دنیا شناخته می‌شد ورشکست می‌شود و در نقطه مقابل، شرکت ویرجین آتلانتیک بدون اینکه اصولاً دارای خدمات درجه یک باشد، سهم بازار، سودآوری و ناوگان هوایی خود را توسعه می‌دهد. چگونه شرکتهای پرسابقه با کیفیت خدمات عالی در کسب و کار خود شکست می‌خورند و شرکتهای کوچک و کم‌سابقه بدون اینکه در کیفیت سرآمد باشند موفقیت را تجربه می‌کنند؟ این پدیده به شرکتهای هوانوردی محدود نمی‌شود؛ شرکت رولزرویس نیز به عنوان نمادی از کیفیت صنعتی در اوایل دهه هفتاد ورشکست شد و شرکت پولاروید نیزبه عنوان مظهر نوآوری و کیفیت سابقه مشابهی را در صنعت عکسبرداری به جای گذاشت.
آیا نگرشهای متفاوتی در مورد کیفیت وجود دارند؟ آیا برخی از این نگرشها موفقیت ساز و برخی دیگر فاقد این خصوصیت هستند؟ در این مقاله به تشریح این پدیده پرداخته می‌شود و با تحلیل رقابت‌پذیری نگرشهای مختلف کیفیت، پاسخ‌های معناداری برای این پرسشها ارائه می‌شود.

۱٫ نگرشهای کیفیت
کیفیت چیست؟ مباحث کیفیت در پنجاه سال گذشته، تحولات فراوانی یافته و در این تحولات، نگرشهای متفاوتی به کیفیت، شکل گرفته است. هر یک از این نگرشها از منظر ویژه‌ای به مفهوم کیفیت نگریسته و تعبیر خاصی برای آن بیان کرده‌ است. برای کیفیت، دست کم پنج نگرش متفاوت وجود دارد که ما در اینجا به معرفی آنها می‌پردازیم:
نخستین نگرش به کیفیت، قابلیت پاسخگویی به خواسته مشتری تعریف می‌شود. این تعریف ابتدا در سال ۱۹۶۸ توسط ادواردز(Edwards, 1968) و در سال ۱۹۸۸ توسط جوران (J.M. Juran) بیان شده است. در این نگرش خواسته مشتری و پاسخگویی به آن، محور جهت گیری سازمان قرار دارد و از این رو به آن کیفیت مشتری محورگفته می شود.
دومین نگرش به کیفیت، از منظر تولید بیان می‌شود. در این نگرش کیفیت با میزان تطابق محصول با یک طرح یا مشخصه محک می‌خورد. تعریف گیلمور از کیفیت بیانگر این نگرش است (Gilmore,1974).

نگرش سومی را که از کیفیت وجود دارد، می‌توان نگرش محصول محور دانست. در این نگرش کیفیت عبارت است از میزان ویژگی‌های ارزشمند در یک محصول. لیفلر این تعبیر را در سال ۱۹۸۲ ارائه کرد (Leifler,1982) و درآن مشخصه‌های محصول را محور کیفیت قرار داد.
نگرش دیگری که برای کیفیت وجود دارد، یک مفهوم انتزاعی از ادراک کیفیت را بیان می‌دارد. پیرسیگ کیفیت را مستقل از ویژگیهای محصول و یا برداشت ذهنی خاص می‌داند ولی بر این باور است که مردم کیفیت را هر کجا که ببینند به راحتی تشخیص می دهند(Pirsig,1982) .
پنجمین نگرشی که برای کیفیت توسط بروه ارائه شده است، کیفیت را میزان مطلوبیتهای یک محصول با یک قیمت مناسب (برای مشتری) و هزینه قابل پذیرش (برای تولیدکننده) تعریف می‌کند (Broh,1982). فیگن بام(A.V. Feigenbaum) نیز تعریف مشابهی را بیان می کند.
با این تعبیرها پاسخ پرسش نخست مقاله روشن می شود؛ آیا برای کیفیت نگرشهای متفاوتی وجود دارد؟ بلی براساس دسته بندی انجام شده دست کم پنج نگرش برای کیفیت وجود دارد. این پنج نگرش هر یک از منظر خاصی به رویکرد کیفیت نگریسته، از این منظر تعبیر خود را بیان می کنند. (شکل ۱)
حال به پرسش دوم مقاله می‌پردازیم: کدامیک از این نگرشها بهتر می‌توانند برای سازمان رقابت‌پذیری ایجاد کنند؟ پاسخ به این پرسش تا اندازه‌ای دشوارتر است و ابتدا باید مولفه‌های اصلی رقابت‌پذیری را شناخت.

۲٫ رقابت‌پذیری
رقابت‌پذیری با تعبیر توانمندی و تمایل ورود به رقابت تعریف شده است. مایکل پورتر از منظر اقتصادی رقابت‌پذیری را مترادف با بهره وری و چگونگی استفاده یک سازمان یا ملت از منبع انسانی، سرمایه و منابع طبیعی خود تعریف می‌کند (Porter,2005). در مقیاس خرد، رقابت‌پذیری به ارزشی که یک محصول در مقایسه با رقیب برای مشتری می آفریند باز می‌گردد و این امر به دوعامل مهم بستگی دارد: میزان مطلوبیتهای برآورده شده از تملک یا تصرف یک محصول برای مشتری(منافع) و، میزان هزینه ایجاد شده از تملک یا تصرف آن محصول برای مشتری. سرآمدی در هر یک از این دو عامل، سازمان را رقابت‌پذیر می‌سازد.

اگر یک سازمان استراتژی خود را براساس ارائه مطلوبیتهای ویژه و برتر از رقیب به مشتری قرار دهد، استراتژی تمایز را برگزیده است و اگر براساس شرایط موجود، ارائه قیمت غیر قابل رقابت توسط رقیب را استراتژی خود قرار دهد، استراتژی رهبری هزینه را دنبال می‌کند. استراتژی تمایز از راه مطلوبیتهای بیشتر رقابت‌پذیری را بهبود می‌بخشد و استراتژی رهبری هزینه از راه کاهش نامطلوبیتها (هزینه‌ها) سازمان را نسبت به رقیب رقابت‌پذیر می‌سازد (مانند تولیدکنندگان پوشاک چینی). هر یک از این استراتژیها سازمان را در بازار رقابتی محصول، رقابت پذیر خواهد کرد. آیا برای یک کسب و کار موفق این امرکافی است؟ خیر، کافی نیست.
یک سازمان برای موفقیت علاوه بر پاسخگویی مناسب به بازار رقابتی محصول( کالا و خدمات) باید پاسخگوی بازار سرمایه نیز باشد و برای این منظور باید هزینه این استراتژیها برای تولیدکننده و سودعملیاتی شرکت برای سهامداران، قابل پذیرش باشد.

دو عامل اول، به مزیت رقابتی سازمان در بازار محصول و عامل سوم به مزیت رقابتی در بازار سرمایه منجر می‌شود (شکل ۲). نکته بسیار اساسی و مهم این است که بدون توجه به منافع سرمایه‌گذاران، تداوم خلق ارزش برای مشتری نیزامکان‌پذیر نخواهد بود. این منطقی است که چگونگی شکست پان امریکن و سوئیس ایر را بیان می کند. برای رقابت‌پذیری پایدار، سه مولفه اصلی ضروری است. دو مولفه اول رقابت‌پذیری ایجاد می‌کند و عامل سوم تداوم آن را امکان‌پذیر می‌سازد. حال با توجه به مولفه‌های رقابت‌پذیری، نگرشهای مختلف به کیفیت را مرور کرده، به پاسخگویی پرسش دوم مقاله می‌پردازیم.

۳٫کیفیت و رقابت‌پذیری
بررسی تحلیل نگرشهای کیفیت با الگوی رقابت‌پذیری، ابعاد ظریف و در عین حال مهمی از رابطه بین نگرشهای مختلف کیفیت و موفقیت شرکت را آشکار می‌سازد. تحلیل تعریف نگرش مشتری محور با الگوی رقابت‌پذیری، نشان می‌دهد که این نگرش به خوبی مولفه‌های منافع مشتری را مورد توجه قرار داده ولی نسبت به منافع سهامدار مسکوت است. (شکل ۳) شرکت پان‌آمریکن با خدمات عالی و قیمت مناسب ولی با زیان سالانه رو به افزایش، مصداق روشنی برای این شرایط است. در این شرایط هر چند مشتری راضی و خشنود باشد، روز به روز توان شرکت برای ادامه مسیر کاهش یافته، سازمان در برابر حوادث غیرمترقبه مانند یازده سپتامبر، آسیب‌پذیرمی‌شود. نگرش دوم کیفیت،‌ یعنی تولید محوری نیز به گونه بارزی بر ابعاد مهندسی یک محصول متمرکز است. این نگرش نه تنها هزینه‌های تولیدکننده، بلکه هزینه‌هایی را که تامین این ابعاد کیفی برای مشتری خواهد داشت را هم از حوزه توجه خارج کرده است.
این نگرش هر چند به مشخصه‌های فنی و کاربردی ویژه‌ای در محصول منجر شود، الزاماً سبب رقابت‌پذیری و موفقیت شرکت نخواهد شد.
نگرش محصول محور نیز از الگوی رقابت‌پذیری مشابهی برخوردار است و حاصل آن در بلندمدت مولد رقابت‌پذیری و موفقیت نخواهد بود. نگرش تعالی محور نیز نوعاً بر ویژگیهای محصولات تاکید دارد هر چند ماهیت انتزاعی آن می‌تواند این برداشت و هر برداشت دیگری را پرسش برانگیز سازد.
آنچه بروه و همفکران او با عنوان نگرش ارزش محور برای کیفیت معرفی کردند، تنها نگرشی است که به گونه‌ای همزمان به مطلوبیتهای مشتری (فایده)، قیمت و سایر هزینه‌ها برای مشتری (هزینه مشتری) و هزینه برای تولیدکننده (منافع سهامدار) توجه کرده است. این نگرش نه تنها می‌تواند برای مشتری ارزش بیافریند (تفاوت فایده و هزینه مشتری) بلکه تا زمانی که منافع سهامدار تامین شود، سازمان را در جهت حفظ و توسعه این ارزش تشویق و هدایت خواهد کرد. رفتار موفقیت‌ساز شرکت ویرجین آتلانتیک، به گونه بارزی براین الگو استوار است. چرا شرکت ویرجین خدمات صندلی درجه یک را در خطوط هوایی خود متوقف می‌کند؟ زیرا این معادله در آن به تعادل نمی‌رسد. چرا بر خدمات صندلیهای تجاری تاکید می‌کند و آن را از حد معمول توسعه بیشتری می‌بخشد؟‌ زیرا این معادله در این ناحیه، مثبت و پاسخگو ارزیابی می‌شود. کیفیت خوب خدمات، زمانی با معناست که قیمت آن از سوی مشتری و هزینه و سود آن از سوی تولیدکننده پذیرفتنی باشد. این معنا، تنها در نگرش ارزش محور وجود دارد و این پاسخی برای پرسش دوم مقاله است.

۴٫ شاخص ارزش
الگوی رقابت‌پذیری، یک الگوی مفهومی است که تعادل بین منافع و هزینه‌های سمت عرضه و تقاضا را برقرار می‌سازد. هرگاه این رابطه در عمل به نقطه بهینه برسد، موفقیت بلند مدت درکسب و کار تضمین می‌شود. این الگو بسیار ارزشمند است و مبنای تحلیلی موثری را برای ارزیابی رویکردهای مختلف مدیریتی و تاثیر آنها در موفقیت سازمان در اختیار می‌گذارد، اما این الگو کلی‌تر از آن است که بتواند به گونه‌ای مستقیم در تصمیم‌گیریهای مدیریتی تاثیرگذار باشد. برای این منظور شاخص ارزش (VIX= Value Index) طراحی شده است. شاخص ارزش، یک نسبت ساده است که ارزشمندی یک تصمیم مدیریتی را از منظر نظریه بروه مشخص می‌کند (شکل ۴). مفهوم شاخص ارزش بسیار روشن است، ولی محاسبه آن نیاز به داده‌های واقعی و بعضاً مطالعه میدانی دارد. این شاخص نشان می‌دهد که تا چه اندازه یک تصمیم‌ مدیریتی در مورد کیفیت (و حتی غیر کیفیت) به رقابت‌پذیرتر کردن سازمان منجر می‌شود.
اگر این الگو و ساز و کارهای آن به صورت مستمر و برای مدت مدیدی زیربنای تصمیم‌گیریهای مدیریتی سازمان قرار گیرد،‌ سازمان توانمندی ورود در رقابتهای سنگین را به دست آورده، مقتدرانه می‌تواند در برابر پدیده‌های تهدیدزا و غیر قابل اجتناب محیطی ایستادگی کند. شاید اگر مدیران پان‌آمریکن و سوئیس‌ایر نیز در چند دهه گذشته با این منطق به تصمیمات خود شکل داده بودند، هنوزهم نام تجاری آنها در پرواز بود.

نتیجه‌گیری
این مقاله دو پیام اساسی به همراه دارد: اول اینکه تعریفهای ارائه شده برای کیفیت با نگرشهای متفاوتی عرضه شده است که هر یک رویکرد ویژه‌ای را بر سازمان مسلط می‌کند. پیام دوم، چگونگی شکل‌گیری رقابت‌پذیری در محیط واقعی را توصیف می‌کند ونشان می دهد که هر یک از نگرشهای کیفیت تا چه اندازه سازمان را برای موفقیت در محیط رقابتی آماده می سازد. تلفیق تحلیلی الگوی رقابت‌پذیری با نگرشهای مختلف کیفیت، نشان داد که همه این نگرشها نمی‌توانند به یک اندازه در خلق مزیت رقابتی نقش داشته باشند. اثربخش‌ترین نگرش، نگرش ارزش محور است که به شیوه موثر و متوازنی منافع مشتری و هزینه تولیدکننده را مورد توجه قرار می‌دهد. این چگونگی نگرش، نه تنها در موضوع کیفیت، بلکه در تمام تصمیم‌گیریهای مدیریتی می‌تواند یک شاخص هدایتگر به سوی موفقیت و رقابت پذیری بیشتر سازمان باشد. شاخص ارزش، منافع تولید کننده و مشتری را به مقایسه می گذارد. این مقایسه متوجه این مفهوم است که نتیجه یک تصمیم، خواه یک سرمایه‌گذاری باشد،‌ خواه افزایش یا کاهش یک ویژگی به محصول باشد تا چه اندازه برای مشتری ارزش می آفریند؟ تحلیل این معادله باید از راه مطالعه واقعی در بازار مورد نظر و به صورت عینی صورت پذیرد. انجام این کار ممکن است در ابتدا پرهزینه و وقت‌گیر به نظر برسد ولی اگر این هزینه با هزینه‌هایی که از راه یک تصمیم نامطلوب بر سازمان تحمیل خواهد شد، مقایسه شود، توجیه‌پذیر و قابل پذیرش خواهد بود.
یک استراتژی تمایز، هنگامی ارزشمند است که مشتری آماده باشد به ازای نتایج آن در محصول (کالا و خدمات) مبلغی بیش از هزینه تولیدکننده از همان بابت بپردازد. این معیار در استراتژی رهبری هزینه بر افزایش ارزش محصول (منافع- هزینه) از دیدگاه مشتری و افزایش سود حاشیه‌ای تولیدکننده تاکید دارد. اینها مصادیق به کارگیری نگرش ارزش محور در ارتقای‌ رقابت‌پذیری سازمان به شمار می‌آیند.
امروزه نگرش درست به مفهوم کیفیت و درک رابطه عمیق آن با استراتژی و رقابت‌پذیری، مهمتر از دانش و مهارت به کارگیری ابزار کیفیت است و امیدواریم که این مقاله در ایجاد این نگرش مفید و مورد استفاده بوده باشد.

منابع

۱٫ Pan American World Airways, http://en.wikipedia.org/wiki/pan_American_world_Airways
۲٫ Osborne Alistair, Swissair Files for Bankruptcy, http://www.telegraph.co.uk/finance/2735944/swissair-files-for-bankruptcy.html
۳٫ Profit jumps at Virgin Atlantic,http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/4585779.stm.
۴٫ EDWARDS C.D., “The Meaning of Quality”, in Quality Progress Oct,1968, ISSN: 0033-524X
۵٫ Gilmore, H.L. “Product Conformance Cost,” Quality Progress, June 1974, p.16
۶٫ Leifler, K. B.”Ambiguous Changes in Product Quality,” American Economic Review, December 1982, p.956
۷٫ Pirsig, R.M. Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, pp.185-213
۸٫ Broh, R.A. Managing Quality for Higher Profits, 1982, p.3.
۹٫ TheFreeDictionary, http://www.thefreedictionary.com/competitiveness
۱۰٫ Porter Michael, What Is Competitiveness?, http://insight.iese.edu/doc.asp?id=00438&ar=7,2005

 

بهبود مستمر

بهبود مستمر

بهبود مستمر

 

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

چرا بهبود مستمر مهم است؟

رويکردها به بحث کيفيت، از ابتداي اين قرن به شکل چشمگيري تکامل يافته‌اند. چهار دوره مهم کيفيت عبارتند از: ۱٫ بازرسي ۲٫ کنترل آماري کيفيت ۳٫ تضمين کيفيت ۴٫ مديريت استراتژيک کيفيت. ناگفته نماند که هر دوره کيفيت، در ادامه دوره قبل به وجود آمده است. رويکرد مديريت کيفيت استراتژيک، هنوز هم براي تقابل با محيط تجاري در حال تغيير سريع امروزي ناکافي است و ويژگي ‌هايش با عدم اطمينان و عدم قابليت پيش‌بيني ترسيم شده‌اند. براي مقابله با اين چالش، حوزه کيفيت پنجمي شناسايي شده است که بهبود مستمر رقابتي ناميده مي‌ شود. در اين حوزه، نگراني اصلي متوجه سازمان است که بايد منعطف باشد، پاسخ گو باشد و از توانايي تطبيق سريع با تغييرات مورد نياز در حيطه استراتژي – با احتساب بازخورد از مشتريان و سرمشق ‌گيري در برابر رقبا – برخوردار باشد. براي سازماني که مي ‌خواهد به انعطاف، پاسخ گويي و توانايي تطبيق سريع با تغييرات محيط دست يابد، اجراي يک استراتژي بي‌ نقص در زمينه بهبود مستمر، امري ضروري است. معيارهاي کليدي براي دستيابي و تداوم بهبود مستمر کدامند؟ ۱۰ ملاک ذيل، حاصل بررسي هاي انجام شده در ۱۸ سازمان مختلف است:

۱٫ مشارکت مديريت ارشد: هنگامي که سؤال شد آيا مديريت ارشد، چشم‌انداز، رسالت يا عامل حياتي موفقيت را به وجود آورده است، ۹۴درصد از سازمان ‌ها پاسخ مثبت دادند. بيشتر شرکت‌ ها اهميت تماس الزامي مديريت ارشد با کارکنان را متذکر شدند و برخي نيز آن را موضوعي نيازمند بسط بيشتر دانستند. يکي از سازمان ‌ها نوشته بود: «مديريت ارشد بايد به فراواني در محيط کار راه برود و تمامي چيزها را مشاهده کند. سيستم‌هاي رسمي به آن ها نخواهند گفت که کيفيت در چه سطحي است. خود آن ها لازم است که آن را به دست آورند». مديريت ارشد مي‌ بايستي تعهد کرده باشد که کاري با بهبود مستمر ايجاد کند. يک سازمان با مديريت آن شناخته مي‌ شود که البته منظور آن مديراني است که در بالا قرار دارند.

۲٫ رهبري: هنگامي که از افراد پرسيده شد، آيا فکر مي‌ کنند تمام مديران، مشارکت شخص خود را در بهبود کيفيت، ابراز مي ‌دارند، تنها ۳۹ درصد پاسخ مثبت دادند. برخي پاسخ ‌هاي منفي از اين قرار بودند:
– مديران مياني مشکل دارند.
– مديريت به اندازه کافي، نقش فعالي در آموزش کارکنان بر عهده نمي‌ گيرد.
– بعضي از مديران با هر تغييري دست به گريبان مي ‌شوند و مشتاق اعمال تغيير نيستند.
– مديران، به دليل عدم وجود تعهد و جهت‌ دهي از سوي هيئت مديره، متعهد به بهبود مستمر نيستند.
– از ديدگاه برخي مديران، کيفيت، مسئوليت شخص ديگري است، مثلا، بخش کنترل کيفيت(QC) يا مدير کيفيت.
۳٫ تمرکز بر ذي نفعان: سازمان ها در جستجو و بهره‌ بري از اطلاعات مشتريان براي مشخص کردن استراتژي‌ هاي بلند مدت و کوتاه‌ مدت خود، مثبت و منعطف به نظر مي ‌رسيدند. بعضي شرکت ‌ها، به اهميت تمرکز بر نيازهاي تمام ذي‌ نفعان توجه کرده بودند، البته نه تنها مشتريان بلکه کارکنان، تأمين ‌کنندگان، سهام داران، اجتماع و ديگران.

۴٫ تلفيق فعاليت ‌هاي بهبود مستمر: در زمينه تلفيق فعاليت ‌هاي بهبود مستمر، سازمان ‌هايي موفق ‌تر به نظر رسيدند که از چارچوب‌ هايي مشخص(نظير: مدل تعالي سازماني، جايزه مالکوم بالدريج و غيره) براي تخمين زدن و بهبود وضعيت موجود کيفيت خود استفاده کرده بودند.

۵٫ فرهنگ بهبود مستمر: ۷۲ درصد از سازمان‌ ها فکر مي ‌کردند مسئوليت کيفيت، مسئوليتي در نظر گرفته شده براي هر کسي است.اکثر پاسخ‌گويان(۸۰ درصد) تصور مي ‌کردند که فرهنگ کاري سازمان شان، مشوق فرآيند بهبود مستمر است که اين موضوع متأثر بود از:
– ارتباطات و تعاملات باز.
– اطلاع ‌رساني وسيع و ارتقاي سطح آگاهي و فهم کارکنان.
– آموزش افراد در حوزه مفاهيم کيفيت. البته، هنگامي که اشتباهي رخ مي ‌دهد، به نظر مي ‌رسد که سرزنش و جريمه، هنوز هم در دستور کار مديران قرار دارد. موارد زير، نمونه نظراتي هستند که در اين زمينه ارائه شده‌اند:
– «جريمه با خطا تناسب دارد».
– «اين مايه تأسف است و جاي سرزنش و نکوهش دارد».
– «ما اشتباهات را جريمه مي ‌کنيم، اما از آن ها درس نمي ‌گيريم».

۶٫ تمرکز بر کارکنان: اين معيار چهار حوزه مشخص را مطرح مي ‌سازد:
۱٫ مشارکت کارکنان: از طريق بازبيني عملکرد و ارزيابي ‌هاي سالانه، سيستم ‌هاي ايده‌اي/ طرح‌ هاي پيشنهادي، تيم‌ هاي پروژه، گروه‌ هاي تمرکز و آموزش.
۲٫ توانمند سازي کارکنان: اندک سازمان ‌هايي بر اين باور بودند که کارکنان شان توانمند شده‌اند(تنها ۲۸ درصد). اکثراً طبيعت محدوديت ‌هاي عمليات و کسب و کار را دليل محدود بودن کنترل توسط کارکنان دانستند.
۳٫ کار تيمي و تأسيس تيم‌ هاي بهبود: تمامي سازمان ‌ها، تيم‌ ها را براي پروژه‌ هاي خاص و يا براي مقاصد حل مسأله به کار گرفته بودند.
۴٫ آموزش و توسعه: تمامي سازمان ‌ها گفته بودند نيازهاي آموزشي و توسعه کارکنان شناسايي شده‌اند. هنگامي که سؤال شد اين موضوع چگونه کسب شده است، ۸ سازمان استاندارد IIP را به اجرا درآورده بودند. ۴ سازمان ديگر تکيه بر سيستم ‌هاي ارزيابي کرده بودند و ديگر سازمان‌ ها گفته بودند اين بخشي از سيستم مديريت کيفيت آن هاست.

۷٫ تمرکز بر فرآيندهاي حياتي: بيشتر سازمان‌ ها(۹۶ درصد) فرآيندهاي اصلي خود را شناسايي کرده و در مورد بسياري از اين سازمان‌ ها اين فرآيندها به شکل نمودار جريان(فلوچارت) مستند و بايگاني شده بود. سازمان‌ هايي که از اين جهت موفق به نظر مي ‌رسيدند، سازمان ‌هايي بودند که از مدل تعالي سازماني(تعالي کسب و کار) براي خود- ارزيابي استفاده کرده بودند.

۸٫ سيستم مديريت کيفيت(QMS): 15 سازمان، سيستم‌هاي مديريت کيفيت را براي همه يا بخشي از فعاليت‌ هاي خود مستند سازي کرده بودند که اکثر آن ها(۱۰ سازمان) در BS EN ISO9000 ثبت شده بودند. دو سازمان هم در حال راه‌ اندازي QMS بودند. باقي سازمان ‌ها، رويه‌ هاي خود را به شکل نمودار جريان(فلوچارت) مستندسازي کرده بودند.

۹٫ سيستم‌ هاي بازخورد و اندازه‌گيري: در تمام سازمان ‌ها، مکانيزم‌ هاي اندازه‌گيري عملکرد راه‌ اندازي شده و حوزه ‌هاي بهبود نيز شناسايي شده بودند. موارد ذکر شده از اين قرارند: شکايات مشتري – حسابرسي‌ ها- استفاده از تيم‌هاي ميان ‌بخشي – استفاده از مدل ‌هاي خود ارزيابي – بررسي ‌هاي کارکنان – ارزيابي ‌هاي کارکنان – موارد شناسايي شده توسط کارکنان و مديران – برنامه‌ هاي بهبود کيفي – استفاده از نمودار جريان براي فرآيندها.

۱۰٫ سازمان يادگيرنده: هنگامي که پرسيده شد، آيا مکانيزم‌ هايي براي دريافت آموزش و تجربيات افراد و تيم‌ ها وجود دارد، ۶۱ درصد جواب مثبت دادند. بهترين دوره‌ هايي که توسط سازمان ‌ها ذکر شدند، شامل موارد ذيل بودند:
– پروژه‌ هاي مشارکت تيمي مديريت.
– استفاده از تيم ‌هاي متمرکز.
– سرمشق‌ گيري داخلي در قسمت ‌هاي مختلف به صورت غيررسمي.
– استفاده از برنامه‌ريزي کسب و کار.

مدل ‌هاي بهبود مستمر بازبيني شده

بر نقش مديريت ارشد و ديگر مديران، مي ‌بايستي با توجه به وضعيت کنوني، تأکيد بيشتري صورت بگيرد. ضمناً، يک مدل خود ارزيابي معتبر- مثلاً مدل تعالي کسب و کار، شاخص جايزه بالدريج- بايد مورد استفاده قرار بگيرد. نقش مديريت بويژه مديريت ارشد، فراتر از يک توانمندساز(براساس مدل تعالي کسب و کار) بوده و به عنوان محرکي پايه‌اي در نظر گرفته شده است، البته همراه با: تمرکز بر ذي ‌نفعان – اندازه‌گيري و بازخورد – درس گرفتن از نتايج. اين محرک ‌ها، تضمين مي‌ کنند که بهبود مستمر نه تنها تحقق يافته بلکه در طول زمان، حفظ شده است. محرک ‌ها، نيرو و انرژي مدل بهبود مستمر هستند که در صورت فقدان آن ها، چگونگي لحاظ شدن ديگر معيارها به همراه مدل، اهميتي ندارد و بهبودهاي دراز مدت ‌تر ديگر وجود نخواهند داشت. توانمندسازهاي مدل، مباني مشخصي هستند که اگر بهبود مستمر مي ‌بايستي به دست آيد و شروع شود، بايد در جاي مناسب خود موجود باشند. توانمندسازها عبارتند از: فرهنگ بهبود مستمر و نوآوري – تمرکز بر کارکنان – تلفيق بهبود مستمر – تمرکز بر فرآيندهاي حياتي و استانداردسازي بهترين شيوه‌ ها در يک سيستم مديريت کيفيت. بسياري از سازمان‌ ها نتايج را تنها در قالب مالي مي ‌بينند، اما با اين مدل، درک مي ‌شود که نتايج هم چنين بايد از ديدگاه عملکرد سازماني، عملکردي فردي، و عملکرد تيمي ديده شوند. تحقيقات نشان داده است که دستيابي به کيفيت و بهبود مستمر، کاري آسان نيست. در فعاليت يک سازمان، متغيرهاي پيچيده بسياري وجود دارد. ضروري است که چارچوبي نيرومند در دسترس باشد تا با تکيه بر آن، عملکردها اندازه‌ گيري و ارزيابي شوند. بايد رويکردي برنامه‌ريزي شده و تلفيقي وجود داشته باشد، در غير اين ‌صورت کيفيت هم چنان به عنوان جزئي الحاقي تلقي خواهد شد و بهبودهاي ناچيزي به دست خواهند آمد. يافته ‌هاي بررسي، روشن کردند سازمان‌ هايي که از مدل ‌هاي خودارزيابي معتبري بهره مي ‌جويند، از لحاظ بهبود فرايند، تلفيق، بازخورد و ارزيابي، عملکرد خوبي دارند، اما در ارتباط با ديگر معيارهاي کليدي شناسايي شده، توفيق کمتري داشته‌اند.

خانه

تعاریف کیفیت

تعاریف کیفیت
  
كيفيت چيست ؟ منظور از كارآئي و اثربخشي چيست ؟ نقش كيفيت به عنوان پيش برنده تعالي چيست؟ آيا بايد بر كيفيت محصولات تمركز داشت يا بركيفيت فرآيند ؟ از چه ابزارهائي ، در چه مقاطعي و چگونه بايد استفاده نمود تا كيفيت مورد نظر با كارآئي و اثربخشي لازم محقق گردد ؟

پاسخ ساده و كوتاه به اين سوالات مقدور نيست ، زيرا اين موارد ابعاد متعددي را در يك نظام كلان در بر مي گيرند . براي درك موضوع در اين مقاله براساس وقوع چهار انقلاب در تفكر مديريت ( تمركز بر مشتري ، بهبود مستمر ، مشاركت همگاني و شبكه سازي اجتماعي ) ، مسير تكامل كيفيت را در شركت هاي متعالي كه رهبري بازار را در دست دارند ، به تصوير مي كشيم . اين موضوع شامل چهار مفهوم تطبيق كه در بردارندة چهار سطح كيفيت است ، مي باشد . اين چهار تطبيق عبارتند از :

• تطبيق با هزينه
• تطبيق با آخرين نياز
• تطبيق با استاندارد
• تطبيق“با“ بهره برداری

مفاهيم و تعاريف كيفيت : quality

كيفيت از جمله واژه هايي است كه عليرغم قدمت آن از تعريف مشخص و يكساني نزدهمگان برخوردار نيست. مروري بر ادبيات دانشگاهي حاكي از آنست كه كيفيت از چهار منظر مختلف مورد كنكاش قرار گرفته است :

– از منظر فلسفه كه بر جنبه هاي تعريفي آن متمركز شده است .
– از منظر اقتصاد كه بر حداكثر كردن سود و نقطه تعادلي بازار تمركز دارد.
– از منظر بازاريابي كه بر روي متغيرهاي رفتار خريد و رضايت مشتري تمركز دارد.
– از منظر مديريت عمليات كه بر مهندسي فعاليتها و كنترل توليد تمركز دارد.

• تعريف كيفيت از ديدگاه فلسفي :

از ديـدگاه فلـــسفي كيفيت نه ذهن است و نــه ذات ، بلكه يك هويت ســومي اســت مستقل از اين دو؛ كيــفيت چيزي است كه نمي تواند به سادگي تعريف شود ولي چيزي است كـــه همــگان آنرا مـــي فهمند.
تعريف ديگري از منظر فلسفي ارائه شده است به اين مضمون كه كيفيت حالتي از تعالي است كه بر خوب بودن و مرغوبيت دلالت دارد و قابل تفكيك از مرغوبيت ضعيف می باشد ؛ كيفيت دستيابي يا رسيدن به بالاترين حد استاندارد در مقابل عدم تناسب و تقلبي بودن است .

• تعريف كيفيت مبتني بر محصول :

تعاريف ارائه شده از اين منظر حاكي از آن است كه اختلاف در كيفيت ماحصل اختلاف در كيفيت برخي از صفات و مشخصه هاي موردانتظار مي باشد؛ كيفيت مجموعه اي از صفات است كه در ويژگي هاي هر واحد محصول جاي گرفته است.

• ساير تعاريف :

علاوه بر ۵ گروه تعاريف قيدشده به طور پراكنده تعاريف ديگري نيز ارائه شده است كه مهمترين آنها به اين شرح است :
كرازبي معتقد است كه كيفيت عبارتست از تطابق با استاندارد ها ، مشخصه ها يا الزامات ؛ جوران كيفيت را تناسب براي استفاده تعريف نموده است ؛دربرخي منابع ديگر از عباراتي چون برآورده كردن و يا فراتر رفتن از انتظارات مشتري و ذوق زده نمودن مشتري استفاده شده است . د مينگ معتقد است كيفيت عبارتست از درجه قابل انتظار يكنواختي و قابليت اطمينان محصول با قيمت تمام شده پائين و مناسب براي بازار.
ازنظركرازبي كيفيت رايگان است (the quality is free ) زيرا هزينه هاي اندك پيشگيري همواره كمتر از هزينه هاي كشف، اصلاح و شكست و نقص مي باشد.
علاوه بر تعاريف مذكور،يك تعريف بين المللي نيز از كيفيت وجود دارد :
مجموعه مشخصه هايي از يك محصول كه نيازهاي تصريحي و تلويحي مشتري را برآورده سازد

خانه

تعریف مدیریت

تاکنون، تعاریف متعددی برای مدیریت، ارائه شده است. برخی از مهمترین تعاریفی که ارایه شده، به قرار زیر است:

  • هنر انجام امور به‌وسیله دیگران
  • فرآیندی که طی آن تصمیم‌گیری در سازمان‌ها صورت می‌پذیرد
  • انجام وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری، هماهنگی و کنترل
  • علم و هنر هماهنگی کوشش‌ها و مساعی اعضای سازمان و استفاده از منابع برای نیل به اهداف سازمانی
  • بازی کردن نقش رهبر، منبع اطلاعاتی، تصمیم‌گیرنده و رابط برای اعضای سازمان

مدیریت از دید کارکردی شامل وظایفی همچون برنامه ریزی، تصمیم گیری، سازماندهی، نوآوری، هماهنگی، ارتباطات، رهبری، انگیزش و کنترل می‌گردد. این نوع تعاریف از مدیریت اگر چه با کمی و کاستی یا فزونی‌هایی در واژه‌های بیان کنندهٔ وظایف روبرو است، اما به نظر روان تر از تعاریفی است که می‌کوشند مدیریت را محصور به یک ویژگی خاص نمایند و یا ارزش فلسفی خاصی به مفهوم بیفزایند. با اینحال تعاریف متعدد از مدیریت با توجه به کارکردهای آن از سوی محققانی چون فایول و یا گیولیک دارای تفاوت‌هایی است که به سادگی نمی‌توان از آنها گذر کرد. آنچه واضح است علم مدیریت هنوز نتوانسته است تعریف خود را مدیریت کند.

تعریف ذیل، مفاهیم کلیدی مدیریت را در بردارد:

  • مدیریت یک فرآیند است.
  • مفهوم نهفتهٔ مدیریت، هدایت تشکیلات انسانی است.
  • مدیریت مؤثر، تصمیم‌های مناسبی می‌گیرد و به نتایج مطلوبی دست می‌یابد.
  • مدیریت کارا به تخصیص و مصرف مدبرانه می‌گویند.
  • مدیریت بر فعالیت‌های هدفدار تمرکز دارد