بایگانی دسته بندی ها: مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک

۱۱ ویژگی کارکنان برجسته

۱۱ ویژگی کارکنان برجسته

آیا ویژگی‌های کارکنان برجسته در محیط‌های کاری در حال ناپدید شدن هستند؟ اگر این چنین است، لازم است بجنبید تا ببینید چگونه می‌توانید برخی از این رفتارها را بیاموزید و خودتان را در بازار کار، رقابتی سازید. برای به‌تر ساختن خودتان در کار کردن، لحظه‌ای منتظر نمانید! برخی از ویژگی‌های کارکنان برجسته که مدیران آن‌ها را می‌پسندند، عبارتند از:

۱- مدیریت بر خود

با شناخت نقش‌ها و مسئولیت‌های‌تان در سازمان محل کارتان، خود را مدیریت کنید. به‌علاوه یاد بگیرید چگونه می‌توانید یک گام از حداقل‌های ضروری نقش کنونی‌تان فراتر روید. کشف کنید چه چیزی برای رئیس شما یک مزیت رقابتی محسوب می‌شود. آیا خودتان را به‌بود می‌دهید؟ آیا می‌دانید نقاط قوت کلیدی شما کدام‌اند؟ آیا بد کار می‌کنید؟ نقاط ضعف‌تان را با درس‌آموزی از طریق دوره‌های آموزشی و خودآموزی (مثل کتاب خواندن! / م.) برطرف کنید.

۲- مدیریت بر رئیس خود

احتمالا یکی از ویژگی‌های مهم‌تر کارکنان برجسته توانایی مدیریت رئیس‌ خود است. این البته معنای‌اش پاچه‌خواری نیست! بلکه به این معنا است که بدانید او چه چیزهایی را دوست دارد و چه چیزهایی را نه، و روش کاری‌ش چگونه است. مثلا: اگر او دوست دارد وضعیت پیشرفت کارها را از طریق ای‌میل دریافت کند، احتمالا فردی است که دهنیتی تصویری دارد (یعنی دوست دارد خودش با خواندن اطلاعات، تخیل کند که چه اتفاقاتی افتاده است! / م.) در مقابل، اگر او دوست دارد اخبار و اطلاعات را بشنود، احتمالا ذهن‌اش بیش‌تر ماهیت شنیداری دارد. بنابراین باید یاد بگیرید چگونه اخبار بد را به او بدهید و چگونه او را برای جلسات و مسائل پیش‌بینی نشده آماده کنید. مطمئن باشید خیلی زود خودتان شخصا به یکی از مزیت‌های رقابتی تیم رئیس‌تان تبدیل خواهید شد!

۳- منش مدیریتی

حتی اگر در رده‌های پایین سازمان قرار دارید، مطمئن باشید که منش مدیریتی دارید! این، یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های کارکنان برجسته است. همانند یک مدیر رفتار کنید تا خیلی زود ببینید چگونه کارها به‌همان شکلی که باید، انجام می‌شوند. انتظارات هر یک از اعضای تیمی که در آن عضویت دارید ـ از رئیس‌تان گرفته تا همکاران و همتایان‌تان در واحد سازمانی‌تان ـ را مدیریت کنید. به موعدهای زمانی بچسبید، کلیه‌ی اقدامات لازم را پس از هر جلسه دنبال کنید، همیشه گزارش‌های پیش‌رفت را ـ حتی از نوع غیررسمی مثلا از طریق ایمیل ـ ارائه کنید.

۴- مدیریت زمان

کارهای‌تان را اولویت‌بندی کنید و زمان‌تان را به‌خوبی مدیریت کنید. بدانید در چه زمانی باید چه کار کنید. کارها را به‌ تأخیر نیندازید؛ به‌ویژه زمانی که کارها چند واحد سازمانی را درگیر می‌کنند. تأخیر شما ممکن است کار دیگران را به تأخیر بیاندازد. کارکنان برجسته می‌دانند چگونه زمان‌شان ـ و حتی زمان مدیرشان ـ را به‌خوبی مدیریت کنند.

۵- کار کردن برای نتیجه‌گیری

با داشتن اهدافی در ذهن کار کنید. هدف کلی این پروژه چیست؟ در راستای هدفی کار کنید که هر کسی که درگیر پروژه است ـ بدون توجه به بزرگی یا کوچکی نقش‌اش ـ به سوی آن در حرکت است. هر فرد باید در رسیدن به آن هدف مشارکت کند. لازم است یاد بگیرید چگونه به نتیجه برسید و از خودتان انتظار عملکرد سطح بالا داشته باشید. تنها برای زنده ماندن تلاش نکنید! این یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های کارکنان برجسته است.

۶- از خودتان جلو بزنید!

کارکنان برجسته نیرویی درونی دارند که آن‌ها را به انجام کارهای فوق‌العاده وادار می‌کند. آن‌ها پیش‌تاز هستند و گام بعدی را برای حرکت دیگران مشخص می‌کنند. اگر دوست دارید در کاری که انجام می‌دهید، عالی و مورد احترام رئیس‌تان باشید، به‌دنبال روش‌هایی برای پیشی گرفتن از خودتان بگردید. به‌ترین فردی که می‌توانید، باشید. حتی اگر رسیدن به کمال ناممکن است، به‌ دنبال‌ش بروید و به‌دست‌ش بیاورید. بدین ترتیب حتی اگر به کمال هم نرسید، اندکی نزدیک‌تر شدن به آن هم شما را به نقطه‌ای فراتر از آن‌چه فکر می‌کردید شدنی است، خواهد رساند.

۷- می‌شود و می‌توانم!

شعارتان این باشد. تا به‌حال با فردی کاملا منفی‌نگر کار کرده‌اید که معتقد باشد همه چیز غیرممکن است، هیچ کاری آسان نیست، دردسر داشتن طبیعی است و میلیون‌ها دلیل منفی دیگر برای این‌که کارها به‌سرانجام نمی‌رسند، داشته باشد؟ به شعار “می‌شود و می‌توانم” اعتقاد راسخ داشته باشید. شجاعت و صبر لازم را برای به‌انجام رسیدن کارها داشته باشید و کشف کنید چگونه کارها به منزل مقصود می‌رسند ـ حتی اگر بسیار چالش‌انگیز به‌نظر بیایند. مدیران به افرادی که با این اعتقاد به سراغ انجام کارها می‌روند، اعتماد می‌کنند.

۸- برای رسیدن به تعالی تلاش کنید

در هر کاری تلاش کنید تا به‌ترین کاری که می‌توانید را انجام دهید. اقدامات لازم را برای اطمینان یافتن از این‌که همه چیز درست پیش می‌رود انجام دهید و مطمئن شوید ارتباطات بین کارها درست برقرار شده باشند. زمانی را برای انجام کارهایی که دیگران از انجام آن‌ها شانه خالی می‌کنند، صرف کنید.

۹- از کار کردن لذت ببرید

پیتر دراکر ـ پیر روشن‌ضمیر دنیای مدیریت ـ زمانی گفته بود: “آن‌هایی که کاری انجام می‌دهند، از آن‌ کار لذت هم می‌برند.” حتی در کار‌های روتین هم ـ که در آن‌ها به‌تفصیل می‌دانید در هر گام چه باید بکنید ـ هر گام را بر گام قبلی بنیان بنهید و به سازمان کمک کنید تا به هدفی از اهداف خود دست یابد. مدیران حس می‌کنند که چه کسی از کارش لذت می‌برد و چه کسی نه. کسی که از کارش لذت می‌برد، به‌شکل طبیعی به‌ترین کار ممکن را انجام می‌دهد. 

۱۰- مشارکت مثبت داشته باشید

یک کارکن برجسته مسئولیت فردی هر کاری را که انجام می‌دهد، به‌عهده می‌گیرد. برای این‌که کارکنی برجسته باشید، لازم است مشارکتی مثبت در سازمان داشته باشید. پیش‌گام باشید، پیشنهاد بدهید یا حتی قهرمان ساکتی باشید که چالش‌ها را بدون هیچ حرف و حدیثی حل می‌کند. کارکنان برجسته این‌گونه کار می‌کنند. آن‌ها هم‌واره برای کمک کردن به سازمان جهت رسیدن به اهدافی بزرگ‌تر تلاش می‌کنند.

۱۱- روابط کاری

خوب بودن با همکاران و داشتن روابط قدرتمند بین واحدها و در سطوح مختلف سازمان، یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های کارکنان برجسته است. معنای‌اش این است که شما می‌توانید از همکاری دیگران و شبکه‌ی قدرتمندتان برای کمک گرفتن در انجام کارهای‌تان بهره‌های زیادی ببرید. بدین ترتیب باعث می‌شوید مدیریت سازمان با چشم دیگری به رئیس‌تان بنگرد. رئیس‌تان هم مشکلات انسانی کم‌تری خواهد داشت.

حالا کمی فکر کنید: آیا این ویژگی‌ها را دارید؟ احتمالا بعضی از آن‌ها را دارید. لازم است برای نمایش این ویژگی‌ها به‌شکلی که دیگران ـ از جمله رئیس‌تان ـ آن‌ها را تشخیص دهند، برنامه‌ریزی کنید. در عین حال اگر برخی از این ویژگی‌ها را ندارید، ببینید کدام یک را باید اول بیاموزید و به‌کار بگیرید. این کار به شما کمک می‌کند تا از نردبان شغلی، آسان‌تر بالا بروید.

موفق باشید!

چگونه یک مشاور سازمانی ماهر شوید؟ 

چگونه یک مشاور سازمانی ماهر شوید؟ 
سازمان ها در مراحل مختلف دوره فعالیت خود نیاز به کسب دانش و یا ارائه توصیه از سوی دیگران دارند. این دیگران می توانند قدیمی ها یا به قول ما ایرانی ها پیشکسوت ها باشند و یا کارشناسان و متخصصانی که بیش از ما در زمینه ای که در حال کار هستیم دانش و آگاهی دارند.
 سازمان ها در مراحل مختلف دوره فعالیت خود نیاز به کسب دانش و یا ارائه توصیه از سوی دیگران دارند. این دیگران می توانند قدیمی ها یا به قول ما ایرانی ها پیشکسوت ها باشند و یا کارشناسان و متخصصانی که بیش از ما در زمینه ای که در حال کار هستیم دانش و آگاهی دارند. اگر شما آن کارشناس یا متخصص هستید باید بدانید که چطور دانش و مهارت خود را در اختیار کسانی بگذارید که به آن نیاز دارند.

چرا سازمان ها و مدیران از مشاوران استفاده می کنند؟

 معمولا مدیران ارشد سازمان ها برای موارد زیر از نظرات، توصیه ها و کمک های مشاوران بهره می گیرند.
  • جهت نصب و راه اندازی تجهیزات و تولید محصول جدید
  • معرفی محصول یا خدمات جدید
  • شناسایی و تعریف مسائل و معضلات سازمان
  • حل یک مشکل
  • بررسی امکان پذیر بودن تغییراتی که باید صورت گیرد
  • انجام مهندسی مجدد، سازماندهی دوباره، بازسازی مجدد، کوچک سازی، فروش، ادغام و تعطیلی
  • ایجاد و حمایت از انجام عملکردی جدید بر پایه بینشی روشن و انگیزه ای صحیح

چالش های خاص مشاوران
مشاوران به طور معمول به عنوان عوامل تغییر و یا گاهی به عنوان مربیان تغییر دیده می شوند. به ندرت از مشاوران برای چیزهایی که ثابت و بدون تغییر می مانند برای پیشنهاد دادن کمک خواسته می شود. اگر چنین جریانی رخ دهد، مشاور باید در جریان شرایط سیاسی بازار باشد، زیرا ممکن است از او به عنوان یک مهره پیاده شطرنج بین آغاز کنندگان تغییر و کسانی که در برابر تغییر مقاومت می کنند استفاده شود.

مشتریان از شما چه می خواهند ؟
برای اینکه مورد توجه مشتریان قرار بگیرید، بهترین نقطه شروع این است که بدانید اهداف مشتریان تان، استراتژی ها، نیازها و علایق آنها چیست.
مدیران زندگی تناقض آمیزی را می گذرانند. آنها می خواهند بدانند در سازمان چه اتفاقی می خواهد روی دهد اما به افراد واقعی دسترسی ندارند. در خلال چند دهه گذشته، مشاوران، مسائل حساسی را در سازمان به عنوان شنوندگان و ایجاد کنندگان صداقت و بازخورد هدفمند به عهده گرفته اند.

مراحل هشت گانه مشاوره

اگر بخواهیم به صورت خیلی خلاصه و فهرست وار فازهای مختلف و متوالی فرآیند مشاوره را ارائه کنیم به صورت زیر خواهد بود.

 ۱٫    Contact

۲٫    Out come
۳٫    Negotiate needs
۴٫    Searching For Data
۵٫    Understanding And Data Feed Back
۶٫   presentation Action Plan
۷٫    Results path
۸٫    Continuing motion

مرحله یک – ارتباط
کارفرما (مشتری) و مشاور نیاز به تغییر و ایجاد ارتباط با دیگران را برای یک گردهمایی تشخیص دهند.
تاحد ممکن درمورد کارفرما و محل کارش قبل از اولین دیدار، شناخت پیدا کنید.
مشکلات، ترس ها، غرض ورزی ها و نا امنی ها را پشت در جا بگذارید.
با کارفرما ارتباطی بی غل و غش ایجاد کنید. ارتباطات چشمی، مهارت های شنیداری و توانایی همدردی را تمرین کنید.
به مشاهده ها، دریافت ها و عکس العمل های غریزی توجه کنید.
مفهوم مشتری و کارفرما را در ذهن خود واضح سازید.
سعی نکنید که بخشی از مراحل را کنار بگذارید. همه را قدم به قدم انجام دهید.

مرحله دوم – بازده

کارفرما را تشویق کنید تا نتایج و بازدهی را که خواهان آن است به صورت روشن بیان کند.
به کارفرما کمک کنید که از تصاویر ذهنی، استعاره ها، سمبل ها و مثال ها برای به دست آوردن این وضوح و روشنی استفاده کند.
از خودتان بپرسید در مورد آن بازده چه حسی دارید؟ آیا این همان چیزی است که شما به راحتی می توانید از آن حمایت کنید؟
از کارفرما بپرسید تا توصیف کند بازده او از همه جنبه های مربوط چگونه دیده می شود.

 مرحله سوم – الزامات و بایسته های مباحثه

توقعات، خواسته ها و نیازها را روشن و شفاف سازید.
در مورد یک قرارداد رسمی یا غیررسمی بحث کنید و به توافق برسید.
تصمیم های اولیه برای اینکه، چه کاری را چه هنگام انجام دهید بگیرید.
اگر حس می کنید علایم مقاومت و کشمکش در حال بروز است روی نتیجه تمرکز کنید و آن را جمع و جور کنید.
همه توافق ها و مباحث قبلی را خلاصه کنید.
توافقنامه یا قرارداد پیش نویس را همانگونه که توافق شده است تهیه کنید.

مرحله چهارم – جستجوی اطلاعات

سعی کنید برای بهترین روش جمع آوری اطلاعات، تصمیم بگیرید.
در مورد فرهنگ کاری، قبل از مصاحبه جست جو کنید.
مصاحبه ها، نظر سنجی ها و بازدید از واحدها را رهبری کنید.
به کار به اندازه مسائل ارتباطی توجه کنید.
اطلاعات را به روشی واضح وخوانا گردآوری کنید.

مرحله پنجم – درک و بازخورد اطلاعات

اطلاعات را به شکل مناسبی برای ارائه به کارفرما آماده کنید.
بازخورد یافته هایتان را برای کارفرما فراهم کنید.
عقاید و پیشنهاد های کارفرما را بگیرید.
همان قدر که از فن راهکار دادن استفاده می کنید از راهکار گرفتن هم استفاده کنید.
بدون قضاوت، برای گوش دادن زمان زیادی را صرف کنید.
بین بازخوردهایتان نسبت به اخبار خوب و نه چندان خوب تعادل برقرار کنید.

 مرحله ششم – بیان کردن طرح کاربردی

با همه کسانی که در قضیه درگیرند روابط مداوم و پایدار را حفظ کنید.

 با وضعیت های داخلی و خارجی که روی برنامه و نقشه اثر می گذارند هماهنگ باشید.
 فرصت نهایی را در نظر داشته باشید و مکان هایی که کار برر سی کردن را انجام می دهند کنترل کنید.

برای عملکرد های مناسب به طور مشترک نقشه بکشید. این عملکرد بیان می کند چگونه در هر سطح وظایف تقسیم می شود. نقش ها را برای مرحله اجرا مشخص کنید.

برای اینکه از آنچه هستید به آنچه می خواهید باشید انتقال یابید طرح بریزید.
 برای مسائلی که احتمال رخ دادن دارند، طرح ریزی نمایید.
 مرحله هفتم – مسیر نتایج

مکانیسمی را طراحی کنید که بتوانید موفقیت ها و مشکلات را اندازه بگیرد.
بازخوردهای سازنده را با آغوشی باز بپذیرید.
موفقیت های موقت را جشن بگیرید.
برای پروژه هایی که با شکست مواجه می شود کلاس های آموزشی بگذارید.
مداخله را در سطح کوچکی قبل از آنکه فرآیند کامل شود انجام دهید.
حمایت ها و منابع در دست اقدام را معرفی کنید.
برای کارهای بعدی، درها را باز بگذارید و موقعیت ایجاد کنید.

 مرحله هشتم – ماندگاری در حرکت

راه های ارتباطی ایجاد کنید. زیرا صحبت های راحت و غیر تدافعی می تواند از به وجود آمدن مشکل جلوگیری کند.
معماران تغییر باید قادر باشند که علایم مقاومت و حرف های مخفیانه یا طرح هایی برای خرابکاری را از نفرات مختلف بشنوند و دریافت کنند.
مدیریت از راه سرکشی به اندازه همیشه مهم است. با گشتن و نظارت در محیط کار اگر چیزی نا آگاهانه از طرح حذف شود یا با موضوعاتی ناخواسته مواجه شوید به راحتی در جریان قرار می گیرید.

 جای خودتان را در بازار، باز کنید اگر فکر می کنید کار مشاوره مانند یک مغازه روباز است باید جای امن یا گوشه دنجتان در میان آن شلوغی به طرز مشخصی هویدا باشد. آسان ترین راه برای اینکه به ذهن کسی راه پیدا کنید این است که اولین باشید.
منبع :وب سایت راهبرد

کیفیت و رقابت

کیفیت و رقابت

 

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

در هشتم ژانویه سال ۱۹۹۱ شرکت پان امریکن (Pan American)، بدون اینکه هیچکس در کیفیت خدمات آن تردیدی داشته باشد، اعلام ورشکستگی کرد. در اکتبر سال ۲۰۰۱ شرکت سوئیس ایر(Swissair) ورشکست شد در حالیـکه به عنوان پر پرستیژترین خط هوایی دنیا شناخته می شد. تقریباً به گونه‌ای همزمان شرکت هوانوردی ویـرجین آتلانتیـک (Virgin Atlantic)، یک میلیون نفر به مسافران خود اضافه کرد و ناوگان هوایی خود را توسعه داد، در حالی که اصولاً این شرکت فاقد خدمات درجه یک است. این پدیده به راستی اعجا‌ب‌آور است که چرا شرکتهای پرسابقه، با کیفیت خدمات بالا، شکست می‌خورند و شرکتهای کم سابقه و کوچک، بدون اینکه در کیفیت سرآمد باشند موفقیت را تجربه می‌کنند؟

آیا دیگر کیفیت نمی‌تواند ضمانتی برای موفقیت در کسب و کار باشد؟ آیا مفهوم کیفیت با مصادیق متفاوتی در عمل مواجه است؟ آیا برخی از رویکردهای کیفیت موفقیت سازند در حالی که رویکردهای دیگر این ویژگی را ندارند؟
این مقاله‌ به تشریح و پاسخگویی به این پرسشها می‌پردازد و با استفاده از الگوی رقابت‌پذیری، نگرش‌های متفاوت به کیفیت وتفاوت آنها را در کسب موفقیت تحلیل می کند. این تحلیل نشان می‌دهد که تنها کیفیتی می‌تواند در محیط رقابتی، موفقیت پایدار ایجاد کند که به گونه‌ متوازنی منافع و هزینه‌های مشتری و سودآوری سازمان را تامین کند.

مفهوم کیفیت، از سده‌های پیش وجود داشته است،‌ ولی مباحث علمی کیفیت به گونه‌ای که ما امروز آنرا می‌شناسیم به بعد از جنگ جهانی دوم باز می‌گردد. در این مدت، صاحبنظران برجسته‌ای در این حوزه پدیدار شدند و الگوها و مفاهیم ارزشمندی را عرضه کردند. مفاهیم و الگوهایی، مانند: کنترل کیفیت آماری، شش زیگما، مدیریت کیفیت جامع، حاصل تلاشهای این دوران است. بسـیاری از شرکتهای بزرگ و معتبر، مانند: جنرال الکتریک،‌ ای‌تی‌اند‌تی

(AT & T) و موتورولا، کیفیت را به عنوان عامل تمایز خود از رقبایشان برگزیدند و به پیشرفتهای مهمی در این مورد دست یافتند. این شرکتها با مزیت کیفیت، رقبای خود را در تنگنا قرار داده، سهم بازار و منافع خود را به صورت چشمگیری افزایش دادند. این شرایط در بیشتر دهه‌های سده گذشته میلادی ادامه داشت ولی از اوایل دهه ۱۹۷۰ پدیده‌هایی در دنیای کسب و کار مشاهده شد که باورهای سنتی کیفیت برتر مساوی با موفقیت در بازار است را مورد پرسش قرار داد. در این پدیده، شرکتی مانند پان‌آمریکن با بیش از شصت سال سابقه ارائه خدمات عالی هوانوردی ازصحنه کسب و کار خارج می‌شود، شرکتی مانند سوئیس‌ایر که به عنوان با پرستیژترین خط هوایی دنیا شناخته می‌شد ورشکست می‌شود و در نقطه مقابل، شرکت ویرجین آتلانتیک بدون اینکه اصولاً دارای خدمات درجه یک باشد، سهم بازار، سودآوری و ناوگان هوایی خود را توسعه می‌دهد. چگونه شرکتهای پرسابقه با کیفیت خدمات عالی در کسب و کار خود شکست می‌خورند و شرکتهای کوچک و کم‌سابقه بدون اینکه در کیفیت سرآمد باشند موفقیت را تجربه می‌کنند؟ این پدیده به شرکتهای هوانوردی محدود نمی‌شود؛ شرکت رولزرویس نیز به عنوان نمادی از کیفیت صنعتی در اوایل دهه هفتاد ورشکست شد و شرکت پولاروید نیزبه عنوان مظهر نوآوری و کیفیت سابقه مشابهی را در صنعت عکسبرداری به جای گذاشت.
آیا نگرشهای متفاوتی در مورد کیفیت وجود دارند؟ آیا برخی از این نگرشها موفقیت ساز و برخی دیگر فاقد این خصوصیت هستند؟ در این مقاله به تشریح این پدیده پرداخته می‌شود و با تحلیل رقابت‌پذیری نگرشهای مختلف کیفیت، پاسخ‌های معناداری برای این پرسشها ارائه می‌شود.

۱٫ نگرشهای کیفیت
کیفیت چیست؟ مباحث کیفیت در پنجاه سال گذشته، تحولات فراوانی یافته و در این تحولات، نگرشهای متفاوتی به کیفیت، شکل گرفته است. هر یک از این نگرشها از منظر ویژه‌ای به مفهوم کیفیت نگریسته و تعبیر خاصی برای آن بیان کرده‌ است. برای کیفیت، دست کم پنج نگرش متفاوت وجود دارد که ما در اینجا به معرفی آنها می‌پردازیم:
نخستین نگرش به کیفیت، قابلیت پاسخگویی به خواسته مشتری تعریف می‌شود. این تعریف ابتدا در سال ۱۹۶۸ توسط ادواردز(Edwards, 1968) و در سال ۱۹۸۸ توسط جوران (J.M. Juran) بیان شده است. در این نگرش خواسته مشتری و پاسخگویی به آن، محور جهت گیری سازمان قرار دارد و از این رو به آن کیفیت مشتری محورگفته می شود.
دومین نگرش به کیفیت، از منظر تولید بیان می‌شود. در این نگرش کیفیت با میزان تطابق محصول با یک طرح یا مشخصه محک می‌خورد. تعریف گیلمور از کیفیت بیانگر این نگرش است (Gilmore,1974).

نگرش سومی را که از کیفیت وجود دارد، می‌توان نگرش محصول محور دانست. در این نگرش کیفیت عبارت است از میزان ویژگی‌های ارزشمند در یک محصول. لیفلر این تعبیر را در سال ۱۹۸۲ ارائه کرد (Leifler,1982) و درآن مشخصه‌های محصول را محور کیفیت قرار داد.
نگرش دیگری که برای کیفیت وجود دارد، یک مفهوم انتزاعی از ادراک کیفیت را بیان می‌دارد. پیرسیگ کیفیت را مستقل از ویژگیهای محصول و یا برداشت ذهنی خاص می‌داند ولی بر این باور است که مردم کیفیت را هر کجا که ببینند به راحتی تشخیص می دهند(Pirsig,1982) .
پنجمین نگرشی که برای کیفیت توسط بروه ارائه شده است، کیفیت را میزان مطلوبیتهای یک محصول با یک قیمت مناسب (برای مشتری) و هزینه قابل پذیرش (برای تولیدکننده) تعریف می‌کند (Broh,1982). فیگن بام(A.V. Feigenbaum) نیز تعریف مشابهی را بیان می کند.
با این تعبیرها پاسخ پرسش نخست مقاله روشن می شود؛ آیا برای کیفیت نگرشهای متفاوتی وجود دارد؟ بلی براساس دسته بندی انجام شده دست کم پنج نگرش برای کیفیت وجود دارد. این پنج نگرش هر یک از منظر خاصی به رویکرد کیفیت نگریسته، از این منظر تعبیر خود را بیان می کنند. (شکل ۱)
حال به پرسش دوم مقاله می‌پردازیم: کدامیک از این نگرشها بهتر می‌توانند برای سازمان رقابت‌پذیری ایجاد کنند؟ پاسخ به این پرسش تا اندازه‌ای دشوارتر است و ابتدا باید مولفه‌های اصلی رقابت‌پذیری را شناخت.

۲٫ رقابت‌پذیری
رقابت‌پذیری با تعبیر توانمندی و تمایل ورود به رقابت تعریف شده است. مایکل پورتر از منظر اقتصادی رقابت‌پذیری را مترادف با بهره وری و چگونگی استفاده یک سازمان یا ملت از منبع انسانی، سرمایه و منابع طبیعی خود تعریف می‌کند (Porter,2005). در مقیاس خرد، رقابت‌پذیری به ارزشی که یک محصول در مقایسه با رقیب برای مشتری می آفریند باز می‌گردد و این امر به دوعامل مهم بستگی دارد: میزان مطلوبیتهای برآورده شده از تملک یا تصرف یک محصول برای مشتری(منافع) و، میزان هزینه ایجاد شده از تملک یا تصرف آن محصول برای مشتری. سرآمدی در هر یک از این دو عامل، سازمان را رقابت‌پذیر می‌سازد.

اگر یک سازمان استراتژی خود را براساس ارائه مطلوبیتهای ویژه و برتر از رقیب به مشتری قرار دهد، استراتژی تمایز را برگزیده است و اگر براساس شرایط موجود، ارائه قیمت غیر قابل رقابت توسط رقیب را استراتژی خود قرار دهد، استراتژی رهبری هزینه را دنبال می‌کند. استراتژی تمایز از راه مطلوبیتهای بیشتر رقابت‌پذیری را بهبود می‌بخشد و استراتژی رهبری هزینه از راه کاهش نامطلوبیتها (هزینه‌ها) سازمان را نسبت به رقیب رقابت‌پذیر می‌سازد (مانند تولیدکنندگان پوشاک چینی). هر یک از این استراتژیها سازمان را در بازار رقابتی محصول، رقابت پذیر خواهد کرد. آیا برای یک کسب و کار موفق این امرکافی است؟ خیر، کافی نیست.
یک سازمان برای موفقیت علاوه بر پاسخگویی مناسب به بازار رقابتی محصول( کالا و خدمات) باید پاسخگوی بازار سرمایه نیز باشد و برای این منظور باید هزینه این استراتژیها برای تولیدکننده و سودعملیاتی شرکت برای سهامداران، قابل پذیرش باشد.

دو عامل اول، به مزیت رقابتی سازمان در بازار محصول و عامل سوم به مزیت رقابتی در بازار سرمایه منجر می‌شود (شکل ۲). نکته بسیار اساسی و مهم این است که بدون توجه به منافع سرمایه‌گذاران، تداوم خلق ارزش برای مشتری نیزامکان‌پذیر نخواهد بود. این منطقی است که چگونگی شکست پان امریکن و سوئیس ایر را بیان می کند. برای رقابت‌پذیری پایدار، سه مولفه اصلی ضروری است. دو مولفه اول رقابت‌پذیری ایجاد می‌کند و عامل سوم تداوم آن را امکان‌پذیر می‌سازد. حال با توجه به مولفه‌های رقابت‌پذیری، نگرشهای مختلف به کیفیت را مرور کرده، به پاسخگویی پرسش دوم مقاله می‌پردازیم.

۳٫کیفیت و رقابت‌پذیری
بررسی تحلیل نگرشهای کیفیت با الگوی رقابت‌پذیری، ابعاد ظریف و در عین حال مهمی از رابطه بین نگرشهای مختلف کیفیت و موفقیت شرکت را آشکار می‌سازد. تحلیل تعریف نگرش مشتری محور با الگوی رقابت‌پذیری، نشان می‌دهد که این نگرش به خوبی مولفه‌های منافع مشتری را مورد توجه قرار داده ولی نسبت به منافع سهامدار مسکوت است. (شکل ۳) شرکت پان‌آمریکن با خدمات عالی و قیمت مناسب ولی با زیان سالانه رو به افزایش، مصداق روشنی برای این شرایط است. در این شرایط هر چند مشتری راضی و خشنود باشد، روز به روز توان شرکت برای ادامه مسیر کاهش یافته، سازمان در برابر حوادث غیرمترقبه مانند یازده سپتامبر، آسیب‌پذیرمی‌شود. نگرش دوم کیفیت،‌ یعنی تولید محوری نیز به گونه بارزی بر ابعاد مهندسی یک محصول متمرکز است. این نگرش نه تنها هزینه‌های تولیدکننده، بلکه هزینه‌هایی را که تامین این ابعاد کیفی برای مشتری خواهد داشت را هم از حوزه توجه خارج کرده است.
این نگرش هر چند به مشخصه‌های فنی و کاربردی ویژه‌ای در محصول منجر شود، الزاماً سبب رقابت‌پذیری و موفقیت شرکت نخواهد شد.
نگرش محصول محور نیز از الگوی رقابت‌پذیری مشابهی برخوردار است و حاصل آن در بلندمدت مولد رقابت‌پذیری و موفقیت نخواهد بود. نگرش تعالی محور نیز نوعاً بر ویژگیهای محصولات تاکید دارد هر چند ماهیت انتزاعی آن می‌تواند این برداشت و هر برداشت دیگری را پرسش برانگیز سازد.
آنچه بروه و همفکران او با عنوان نگرش ارزش محور برای کیفیت معرفی کردند، تنها نگرشی است که به گونه‌ای همزمان به مطلوبیتهای مشتری (فایده)، قیمت و سایر هزینه‌ها برای مشتری (هزینه مشتری) و هزینه برای تولیدکننده (منافع سهامدار) توجه کرده است. این نگرش نه تنها می‌تواند برای مشتری ارزش بیافریند (تفاوت فایده و هزینه مشتری) بلکه تا زمانی که منافع سهامدار تامین شود، سازمان را در جهت حفظ و توسعه این ارزش تشویق و هدایت خواهد کرد. رفتار موفقیت‌ساز شرکت ویرجین آتلانتیک، به گونه بارزی براین الگو استوار است. چرا شرکت ویرجین خدمات صندلی درجه یک را در خطوط هوایی خود متوقف می‌کند؟ زیرا این معادله در آن به تعادل نمی‌رسد. چرا بر خدمات صندلیهای تجاری تاکید می‌کند و آن را از حد معمول توسعه بیشتری می‌بخشد؟‌ زیرا این معادله در این ناحیه، مثبت و پاسخگو ارزیابی می‌شود. کیفیت خوب خدمات، زمانی با معناست که قیمت آن از سوی مشتری و هزینه و سود آن از سوی تولیدکننده پذیرفتنی باشد. این معنا، تنها در نگرش ارزش محور وجود دارد و این پاسخی برای پرسش دوم مقاله است.

۴٫ شاخص ارزش
الگوی رقابت‌پذیری، یک الگوی مفهومی است که تعادل بین منافع و هزینه‌های سمت عرضه و تقاضا را برقرار می‌سازد. هرگاه این رابطه در عمل به نقطه بهینه برسد، موفقیت بلند مدت درکسب و کار تضمین می‌شود. این الگو بسیار ارزشمند است و مبنای تحلیلی موثری را برای ارزیابی رویکردهای مختلف مدیریتی و تاثیر آنها در موفقیت سازمان در اختیار می‌گذارد، اما این الگو کلی‌تر از آن است که بتواند به گونه‌ای مستقیم در تصمیم‌گیریهای مدیریتی تاثیرگذار باشد. برای این منظور شاخص ارزش (VIX= Value Index) طراحی شده است. شاخص ارزش، یک نسبت ساده است که ارزشمندی یک تصمیم مدیریتی را از منظر نظریه بروه مشخص می‌کند (شکل ۴). مفهوم شاخص ارزش بسیار روشن است، ولی محاسبه آن نیاز به داده‌های واقعی و بعضاً مطالعه میدانی دارد. این شاخص نشان می‌دهد که تا چه اندازه یک تصمیم‌ مدیریتی در مورد کیفیت (و حتی غیر کیفیت) به رقابت‌پذیرتر کردن سازمان منجر می‌شود.
اگر این الگو و ساز و کارهای آن به صورت مستمر و برای مدت مدیدی زیربنای تصمیم‌گیریهای مدیریتی سازمان قرار گیرد،‌ سازمان توانمندی ورود در رقابتهای سنگین را به دست آورده، مقتدرانه می‌تواند در برابر پدیده‌های تهدیدزا و غیر قابل اجتناب محیطی ایستادگی کند. شاید اگر مدیران پان‌آمریکن و سوئیس‌ایر نیز در چند دهه گذشته با این منطق به تصمیمات خود شکل داده بودند، هنوزهم نام تجاری آنها در پرواز بود.

نتیجه‌گیری
این مقاله دو پیام اساسی به همراه دارد: اول اینکه تعریفهای ارائه شده برای کیفیت با نگرشهای متفاوتی عرضه شده است که هر یک رویکرد ویژه‌ای را بر سازمان مسلط می‌کند. پیام دوم، چگونگی شکل‌گیری رقابت‌پذیری در محیط واقعی را توصیف می‌کند ونشان می دهد که هر یک از نگرشهای کیفیت تا چه اندازه سازمان را برای موفقیت در محیط رقابتی آماده می سازد. تلفیق تحلیلی الگوی رقابت‌پذیری با نگرشهای مختلف کیفیت، نشان داد که همه این نگرشها نمی‌توانند به یک اندازه در خلق مزیت رقابتی نقش داشته باشند. اثربخش‌ترین نگرش، نگرش ارزش محور است که به شیوه موثر و متوازنی منافع مشتری و هزینه تولیدکننده را مورد توجه قرار می‌دهد. این چگونگی نگرش، نه تنها در موضوع کیفیت، بلکه در تمام تصمیم‌گیریهای مدیریتی می‌تواند یک شاخص هدایتگر به سوی موفقیت و رقابت پذیری بیشتر سازمان باشد. شاخص ارزش، منافع تولید کننده و مشتری را به مقایسه می گذارد. این مقایسه متوجه این مفهوم است که نتیجه یک تصمیم، خواه یک سرمایه‌گذاری باشد،‌ خواه افزایش یا کاهش یک ویژگی به محصول باشد تا چه اندازه برای مشتری ارزش می آفریند؟ تحلیل این معادله باید از راه مطالعه واقعی در بازار مورد نظر و به صورت عینی صورت پذیرد. انجام این کار ممکن است در ابتدا پرهزینه و وقت‌گیر به نظر برسد ولی اگر این هزینه با هزینه‌هایی که از راه یک تصمیم نامطلوب بر سازمان تحمیل خواهد شد، مقایسه شود، توجیه‌پذیر و قابل پذیرش خواهد بود.
یک استراتژی تمایز، هنگامی ارزشمند است که مشتری آماده باشد به ازای نتایج آن در محصول (کالا و خدمات) مبلغی بیش از هزینه تولیدکننده از همان بابت بپردازد. این معیار در استراتژی رهبری هزینه بر افزایش ارزش محصول (منافع- هزینه) از دیدگاه مشتری و افزایش سود حاشیه‌ای تولیدکننده تاکید دارد. اینها مصادیق به کارگیری نگرش ارزش محور در ارتقای‌ رقابت‌پذیری سازمان به شمار می‌آیند.
امروزه نگرش درست به مفهوم کیفیت و درک رابطه عمیق آن با استراتژی و رقابت‌پذیری، مهمتر از دانش و مهارت به کارگیری ابزار کیفیت است و امیدواریم که این مقاله در ایجاد این نگرش مفید و مورد استفاده بوده باشد.

منابع

۱٫ Pan American World Airways, http://en.wikipedia.org/wiki/pan_American_world_Airways
۲٫ Osborne Alistair, Swissair Files for Bankruptcy, http://www.telegraph.co.uk/finance/2735944/swissair-files-for-bankruptcy.html
۳٫ Profit jumps at Virgin Atlantic,http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/4585779.stm.
۴٫ EDWARDS C.D., “The Meaning of Quality”, in Quality Progress Oct,1968, ISSN: 0033-524X
۵٫ Gilmore, H.L. “Product Conformance Cost,” Quality Progress, June 1974, p.16
۶٫ Leifler, K. B.”Ambiguous Changes in Product Quality,” American Economic Review, December 1982, p.956
۷٫ Pirsig, R.M. Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, pp.185-213
۸٫ Broh, R.A. Managing Quality for Higher Profits, 1982, p.3.
۹٫ TheFreeDictionary, http://www.thefreedictionary.com/competitiveness
۱۰٫ Porter Michael, What Is Competitiveness?, http://insight.iese.edu/doc.asp?id=00438&ar=7,2005

 

بهبود مستمر

بهبود مستمر

بهبود مستمر

 

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

چرا بهبود مستمر مهم است؟

رويکردها به بحث کيفيت، از ابتداي اين قرن به شکل چشمگيري تکامل يافته‌اند. چهار دوره مهم کيفيت عبارتند از: ۱٫ بازرسي ۲٫ کنترل آماري کيفيت ۳٫ تضمين کيفيت ۴٫ مديريت استراتژيک کيفيت. ناگفته نماند که هر دوره کيفيت، در ادامه دوره قبل به وجود آمده است. رويکرد مديريت کيفيت استراتژيک، هنوز هم براي تقابل با محيط تجاري در حال تغيير سريع امروزي ناکافي است و ويژگي ‌هايش با عدم اطمينان و عدم قابليت پيش‌بيني ترسيم شده‌اند. براي مقابله با اين چالش، حوزه کيفيت پنجمي شناسايي شده است که بهبود مستمر رقابتي ناميده مي‌ شود. در اين حوزه، نگراني اصلي متوجه سازمان است که بايد منعطف باشد، پاسخ گو باشد و از توانايي تطبيق سريع با تغييرات مورد نياز در حيطه استراتژي – با احتساب بازخورد از مشتريان و سرمشق ‌گيري در برابر رقبا – برخوردار باشد. براي سازماني که مي ‌خواهد به انعطاف، پاسخ گويي و توانايي تطبيق سريع با تغييرات محيط دست يابد، اجراي يک استراتژي بي‌ نقص در زمينه بهبود مستمر، امري ضروري است. معيارهاي کليدي براي دستيابي و تداوم بهبود مستمر کدامند؟ ۱۰ ملاک ذيل، حاصل بررسي هاي انجام شده در ۱۸ سازمان مختلف است:

۱٫ مشارکت مديريت ارشد: هنگامي که سؤال شد آيا مديريت ارشد، چشم‌انداز، رسالت يا عامل حياتي موفقيت را به وجود آورده است، ۹۴درصد از سازمان ‌ها پاسخ مثبت دادند. بيشتر شرکت‌ ها اهميت تماس الزامي مديريت ارشد با کارکنان را متذکر شدند و برخي نيز آن را موضوعي نيازمند بسط بيشتر دانستند. يکي از سازمان ‌ها نوشته بود: «مديريت ارشد بايد به فراواني در محيط کار راه برود و تمامي چيزها را مشاهده کند. سيستم‌هاي رسمي به آن ها نخواهند گفت که کيفيت در چه سطحي است. خود آن ها لازم است که آن را به دست آورند». مديريت ارشد مي‌ بايستي تعهد کرده باشد که کاري با بهبود مستمر ايجاد کند. يک سازمان با مديريت آن شناخته مي‌ شود که البته منظور آن مديراني است که در بالا قرار دارند.

۲٫ رهبري: هنگامي که از افراد پرسيده شد، آيا فکر مي‌ کنند تمام مديران، مشارکت شخص خود را در بهبود کيفيت، ابراز مي ‌دارند، تنها ۳۹ درصد پاسخ مثبت دادند. برخي پاسخ ‌هاي منفي از اين قرار بودند:
– مديران مياني مشکل دارند.
– مديريت به اندازه کافي، نقش فعالي در آموزش کارکنان بر عهده نمي‌ گيرد.
– بعضي از مديران با هر تغييري دست به گريبان مي ‌شوند و مشتاق اعمال تغيير نيستند.
– مديران، به دليل عدم وجود تعهد و جهت‌ دهي از سوي هيئت مديره، متعهد به بهبود مستمر نيستند.
– از ديدگاه برخي مديران، کيفيت، مسئوليت شخص ديگري است، مثلا، بخش کنترل کيفيت(QC) يا مدير کيفيت.
۳٫ تمرکز بر ذي نفعان: سازمان ها در جستجو و بهره‌ بري از اطلاعات مشتريان براي مشخص کردن استراتژي‌ هاي بلند مدت و کوتاه‌ مدت خود، مثبت و منعطف به نظر مي ‌رسيدند. بعضي شرکت ‌ها، به اهميت تمرکز بر نيازهاي تمام ذي‌ نفعان توجه کرده بودند، البته نه تنها مشتريان بلکه کارکنان، تأمين ‌کنندگان، سهام داران، اجتماع و ديگران.

۴٫ تلفيق فعاليت ‌هاي بهبود مستمر: در زمينه تلفيق فعاليت ‌هاي بهبود مستمر، سازمان ‌هايي موفق ‌تر به نظر رسيدند که از چارچوب‌ هايي مشخص(نظير: مدل تعالي سازماني، جايزه مالکوم بالدريج و غيره) براي تخمين زدن و بهبود وضعيت موجود کيفيت خود استفاده کرده بودند.

۵٫ فرهنگ بهبود مستمر: ۷۲ درصد از سازمان‌ ها فکر مي ‌کردند مسئوليت کيفيت، مسئوليتي در نظر گرفته شده براي هر کسي است.اکثر پاسخ‌گويان(۸۰ درصد) تصور مي ‌کردند که فرهنگ کاري سازمان شان، مشوق فرآيند بهبود مستمر است که اين موضوع متأثر بود از:
– ارتباطات و تعاملات باز.
– اطلاع ‌رساني وسيع و ارتقاي سطح آگاهي و فهم کارکنان.
– آموزش افراد در حوزه مفاهيم کيفيت. البته، هنگامي که اشتباهي رخ مي ‌دهد، به نظر مي ‌رسد که سرزنش و جريمه، هنوز هم در دستور کار مديران قرار دارد. موارد زير، نمونه نظراتي هستند که در اين زمينه ارائه شده‌اند:
– «جريمه با خطا تناسب دارد».
– «اين مايه تأسف است و جاي سرزنش و نکوهش دارد».
– «ما اشتباهات را جريمه مي ‌کنيم، اما از آن ها درس نمي ‌گيريم».

۶٫ تمرکز بر کارکنان: اين معيار چهار حوزه مشخص را مطرح مي ‌سازد:
۱٫ مشارکت کارکنان: از طريق بازبيني عملکرد و ارزيابي ‌هاي سالانه، سيستم ‌هاي ايده‌اي/ طرح‌ هاي پيشنهادي، تيم‌ هاي پروژه، گروه‌ هاي تمرکز و آموزش.
۲٫ توانمند سازي کارکنان: اندک سازمان ‌هايي بر اين باور بودند که کارکنان شان توانمند شده‌اند(تنها ۲۸ درصد). اکثراً طبيعت محدوديت ‌هاي عمليات و کسب و کار را دليل محدود بودن کنترل توسط کارکنان دانستند.
۳٫ کار تيمي و تأسيس تيم‌ هاي بهبود: تمامي سازمان ‌ها، تيم‌ ها را براي پروژه‌ هاي خاص و يا براي مقاصد حل مسأله به کار گرفته بودند.
۴٫ آموزش و توسعه: تمامي سازمان ‌ها گفته بودند نيازهاي آموزشي و توسعه کارکنان شناسايي شده‌اند. هنگامي که سؤال شد اين موضوع چگونه کسب شده است، ۸ سازمان استاندارد IIP را به اجرا درآورده بودند. ۴ سازمان ديگر تکيه بر سيستم ‌هاي ارزيابي کرده بودند و ديگر سازمان‌ ها گفته بودند اين بخشي از سيستم مديريت کيفيت آن هاست.

۷٫ تمرکز بر فرآيندهاي حياتي: بيشتر سازمان‌ ها(۹۶ درصد) فرآيندهاي اصلي خود را شناسايي کرده و در مورد بسياري از اين سازمان‌ ها اين فرآيندها به شکل نمودار جريان(فلوچارت) مستند و بايگاني شده بود. سازمان‌ هايي که از اين جهت موفق به نظر مي ‌رسيدند، سازمان ‌هايي بودند که از مدل تعالي سازماني(تعالي کسب و کار) براي خود- ارزيابي استفاده کرده بودند.

۸٫ سيستم مديريت کيفيت(QMS): 15 سازمان، سيستم‌هاي مديريت کيفيت را براي همه يا بخشي از فعاليت‌ هاي خود مستند سازي کرده بودند که اکثر آن ها(۱۰ سازمان) در BS EN ISO9000 ثبت شده بودند. دو سازمان هم در حال راه‌ اندازي QMS بودند. باقي سازمان ‌ها، رويه‌ هاي خود را به شکل نمودار جريان(فلوچارت) مستندسازي کرده بودند.

۹٫ سيستم‌ هاي بازخورد و اندازه‌گيري: در تمام سازمان ‌ها، مکانيزم‌ هاي اندازه‌گيري عملکرد راه‌ اندازي شده و حوزه ‌هاي بهبود نيز شناسايي شده بودند. موارد ذکر شده از اين قرارند: شکايات مشتري – حسابرسي‌ ها- استفاده از تيم‌هاي ميان ‌بخشي – استفاده از مدل ‌هاي خود ارزيابي – بررسي ‌هاي کارکنان – ارزيابي ‌هاي کارکنان – موارد شناسايي شده توسط کارکنان و مديران – برنامه‌ هاي بهبود کيفي – استفاده از نمودار جريان براي فرآيندها.

۱۰٫ سازمان يادگيرنده: هنگامي که پرسيده شد، آيا مکانيزم‌ هايي براي دريافت آموزش و تجربيات افراد و تيم‌ ها وجود دارد، ۶۱ درصد جواب مثبت دادند. بهترين دوره‌ هايي که توسط سازمان ‌ها ذکر شدند، شامل موارد ذيل بودند:
– پروژه‌ هاي مشارکت تيمي مديريت.
– استفاده از تيم ‌هاي متمرکز.
– سرمشق‌ گيري داخلي در قسمت ‌هاي مختلف به صورت غيررسمي.
– استفاده از برنامه‌ريزي کسب و کار.

مدل ‌هاي بهبود مستمر بازبيني شده

بر نقش مديريت ارشد و ديگر مديران، مي ‌بايستي با توجه به وضعيت کنوني، تأکيد بيشتري صورت بگيرد. ضمناً، يک مدل خود ارزيابي معتبر- مثلاً مدل تعالي کسب و کار، شاخص جايزه بالدريج- بايد مورد استفاده قرار بگيرد. نقش مديريت بويژه مديريت ارشد، فراتر از يک توانمندساز(براساس مدل تعالي کسب و کار) بوده و به عنوان محرکي پايه‌اي در نظر گرفته شده است، البته همراه با: تمرکز بر ذي ‌نفعان – اندازه‌گيري و بازخورد – درس گرفتن از نتايج. اين محرک ‌ها، تضمين مي‌ کنند که بهبود مستمر نه تنها تحقق يافته بلکه در طول زمان، حفظ شده است. محرک ‌ها، نيرو و انرژي مدل بهبود مستمر هستند که در صورت فقدان آن ها، چگونگي لحاظ شدن ديگر معيارها به همراه مدل، اهميتي ندارد و بهبودهاي دراز مدت ‌تر ديگر وجود نخواهند داشت. توانمندسازهاي مدل، مباني مشخصي هستند که اگر بهبود مستمر مي ‌بايستي به دست آيد و شروع شود، بايد در جاي مناسب خود موجود باشند. توانمندسازها عبارتند از: فرهنگ بهبود مستمر و نوآوري – تمرکز بر کارکنان – تلفيق بهبود مستمر – تمرکز بر فرآيندهاي حياتي و استانداردسازي بهترين شيوه‌ ها در يک سيستم مديريت کيفيت. بسياري از سازمان‌ ها نتايج را تنها در قالب مالي مي ‌بينند، اما با اين مدل، درک مي ‌شود که نتايج هم چنين بايد از ديدگاه عملکرد سازماني، عملکردي فردي، و عملکرد تيمي ديده شوند. تحقيقات نشان داده است که دستيابي به کيفيت و بهبود مستمر، کاري آسان نيست. در فعاليت يک سازمان، متغيرهاي پيچيده بسياري وجود دارد. ضروري است که چارچوبي نيرومند در دسترس باشد تا با تکيه بر آن، عملکردها اندازه‌ گيري و ارزيابي شوند. بايد رويکردي برنامه‌ريزي شده و تلفيقي وجود داشته باشد، در غير اين ‌صورت کيفيت هم چنان به عنوان جزئي الحاقي تلقي خواهد شد و بهبودهاي ناچيزي به دست خواهند آمد. يافته ‌هاي بررسي، روشن کردند سازمان‌ هايي که از مدل ‌هاي خودارزيابي معتبري بهره مي ‌جويند، از لحاظ بهبود فرايند، تلفيق، بازخورد و ارزيابي، عملکرد خوبي دارند، اما در ارتباط با ديگر معيارهاي کليدي شناسايي شده، توفيق کمتري داشته‌اند.

خانه

تعریف مدیریت

تاکنون، تعاریف متعددی برای مدیریت، ارائه شده است. برخی از مهمترین تعاریفی که ارایه شده، به قرار زیر است:

  • هنر انجام امور به‌وسیله دیگران
  • فرآیندی که طی آن تصمیم‌گیری در سازمان‌ها صورت می‌پذیرد
  • انجام وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری، هماهنگی و کنترل
  • علم و هنر هماهنگی کوشش‌ها و مساعی اعضای سازمان و استفاده از منابع برای نیل به اهداف سازمانی
  • بازی کردن نقش رهبر، منبع اطلاعاتی، تصمیم‌گیرنده و رابط برای اعضای سازمان

مدیریت از دید کارکردی شامل وظایفی همچون برنامه ریزی، تصمیم گیری، سازماندهی، نوآوری، هماهنگی، ارتباطات، رهبری، انگیزش و کنترل می‌گردد. این نوع تعاریف از مدیریت اگر چه با کمی و کاستی یا فزونی‌هایی در واژه‌های بیان کنندهٔ وظایف روبرو است، اما به نظر روان تر از تعاریفی است که می‌کوشند مدیریت را محصور به یک ویژگی خاص نمایند و یا ارزش فلسفی خاصی به مفهوم بیفزایند. با اینحال تعاریف متعدد از مدیریت با توجه به کارکردهای آن از سوی محققانی چون فایول و یا گیولیک دارای تفاوت‌هایی است که به سادگی نمی‌توان از آنها گذر کرد. آنچه واضح است علم مدیریت هنوز نتوانسته است تعریف خود را مدیریت کند.

تعریف ذیل، مفاهیم کلیدی مدیریت را در بردارد:

  • مدیریت یک فرآیند است.
  • مفهوم نهفتهٔ مدیریت، هدایت تشکیلات انسانی است.
  • مدیریت مؤثر، تصمیم‌های مناسبی می‌گیرد و به نتایج مطلوبی دست می‌یابد.
  • مدیریت کارا به تخصیص و مصرف مدبرانه می‌گویند.
  • مدیریت بر فعالیت‌های هدفدار تمرکز دارد