بایگانی دسته بندی ها: مدیریت اطلاعات

چگونه یک مشاور سازمانی ماهر شوید؟ 

چگونه یک مشاور سازمانی ماهر شوید؟ 
سازمان ها در مراحل مختلف دوره فعالیت خود نیاز به کسب دانش و یا ارائه توصیه از سوی دیگران دارند. این دیگران می توانند قدیمی ها یا به قول ما ایرانی ها پیشکسوت ها باشند و یا کارشناسان و متخصصانی که بیش از ما در زمینه ای که در حال کار هستیم دانش و آگاهی دارند.
 سازمان ها در مراحل مختلف دوره فعالیت خود نیاز به کسب دانش و یا ارائه توصیه از سوی دیگران دارند. این دیگران می توانند قدیمی ها یا به قول ما ایرانی ها پیشکسوت ها باشند و یا کارشناسان و متخصصانی که بیش از ما در زمینه ای که در حال کار هستیم دانش و آگاهی دارند. اگر شما آن کارشناس یا متخصص هستید باید بدانید که چطور دانش و مهارت خود را در اختیار کسانی بگذارید که به آن نیاز دارند.

چرا سازمان ها و مدیران از مشاوران استفاده می کنند؟

 معمولا مدیران ارشد سازمان ها برای موارد زیر از نظرات، توصیه ها و کمک های مشاوران بهره می گیرند.
  • جهت نصب و راه اندازی تجهیزات و تولید محصول جدید
  • معرفی محصول یا خدمات جدید
  • شناسایی و تعریف مسائل و معضلات سازمان
  • حل یک مشکل
  • بررسی امکان پذیر بودن تغییراتی که باید صورت گیرد
  • انجام مهندسی مجدد، سازماندهی دوباره، بازسازی مجدد، کوچک سازی، فروش، ادغام و تعطیلی
  • ایجاد و حمایت از انجام عملکردی جدید بر پایه بینشی روشن و انگیزه ای صحیح

چالش های خاص مشاوران
مشاوران به طور معمول به عنوان عوامل تغییر و یا گاهی به عنوان مربیان تغییر دیده می شوند. به ندرت از مشاوران برای چیزهایی که ثابت و بدون تغییر می مانند برای پیشنهاد دادن کمک خواسته می شود. اگر چنین جریانی رخ دهد، مشاور باید در جریان شرایط سیاسی بازار باشد، زیرا ممکن است از او به عنوان یک مهره پیاده شطرنج بین آغاز کنندگان تغییر و کسانی که در برابر تغییر مقاومت می کنند استفاده شود.

مشتریان از شما چه می خواهند ؟
برای اینکه مورد توجه مشتریان قرار بگیرید، بهترین نقطه شروع این است که بدانید اهداف مشتریان تان، استراتژی ها، نیازها و علایق آنها چیست.
مدیران زندگی تناقض آمیزی را می گذرانند. آنها می خواهند بدانند در سازمان چه اتفاقی می خواهد روی دهد اما به افراد واقعی دسترسی ندارند. در خلال چند دهه گذشته، مشاوران، مسائل حساسی را در سازمان به عنوان شنوندگان و ایجاد کنندگان صداقت و بازخورد هدفمند به عهده گرفته اند.

مراحل هشت گانه مشاوره

اگر بخواهیم به صورت خیلی خلاصه و فهرست وار فازهای مختلف و متوالی فرآیند مشاوره را ارائه کنیم به صورت زیر خواهد بود.

 ۱٫    Contact

۲٫    Out come
۳٫    Negotiate needs
۴٫    Searching For Data
۵٫    Understanding And Data Feed Back
۶٫   presentation Action Plan
۷٫    Results path
۸٫    Continuing motion

مرحله یک – ارتباط
کارفرما (مشتری) و مشاور نیاز به تغییر و ایجاد ارتباط با دیگران را برای یک گردهمایی تشخیص دهند.
تاحد ممکن درمورد کارفرما و محل کارش قبل از اولین دیدار، شناخت پیدا کنید.
مشکلات، ترس ها، غرض ورزی ها و نا امنی ها را پشت در جا بگذارید.
با کارفرما ارتباطی بی غل و غش ایجاد کنید. ارتباطات چشمی، مهارت های شنیداری و توانایی همدردی را تمرین کنید.
به مشاهده ها، دریافت ها و عکس العمل های غریزی توجه کنید.
مفهوم مشتری و کارفرما را در ذهن خود واضح سازید.
سعی نکنید که بخشی از مراحل را کنار بگذارید. همه را قدم به قدم انجام دهید.

مرحله دوم – بازده

کارفرما را تشویق کنید تا نتایج و بازدهی را که خواهان آن است به صورت روشن بیان کند.
به کارفرما کمک کنید که از تصاویر ذهنی، استعاره ها، سمبل ها و مثال ها برای به دست آوردن این وضوح و روشنی استفاده کند.
از خودتان بپرسید در مورد آن بازده چه حسی دارید؟ آیا این همان چیزی است که شما به راحتی می توانید از آن حمایت کنید؟
از کارفرما بپرسید تا توصیف کند بازده او از همه جنبه های مربوط چگونه دیده می شود.

 مرحله سوم – الزامات و بایسته های مباحثه

توقعات، خواسته ها و نیازها را روشن و شفاف سازید.
در مورد یک قرارداد رسمی یا غیررسمی بحث کنید و به توافق برسید.
تصمیم های اولیه برای اینکه، چه کاری را چه هنگام انجام دهید بگیرید.
اگر حس می کنید علایم مقاومت و کشمکش در حال بروز است روی نتیجه تمرکز کنید و آن را جمع و جور کنید.
همه توافق ها و مباحث قبلی را خلاصه کنید.
توافقنامه یا قرارداد پیش نویس را همانگونه که توافق شده است تهیه کنید.

مرحله چهارم – جستجوی اطلاعات

سعی کنید برای بهترین روش جمع آوری اطلاعات، تصمیم بگیرید.
در مورد فرهنگ کاری، قبل از مصاحبه جست جو کنید.
مصاحبه ها، نظر سنجی ها و بازدید از واحدها را رهبری کنید.
به کار به اندازه مسائل ارتباطی توجه کنید.
اطلاعات را به روشی واضح وخوانا گردآوری کنید.

مرحله پنجم – درک و بازخورد اطلاعات

اطلاعات را به شکل مناسبی برای ارائه به کارفرما آماده کنید.
بازخورد یافته هایتان را برای کارفرما فراهم کنید.
عقاید و پیشنهاد های کارفرما را بگیرید.
همان قدر که از فن راهکار دادن استفاده می کنید از راهکار گرفتن هم استفاده کنید.
بدون قضاوت، برای گوش دادن زمان زیادی را صرف کنید.
بین بازخوردهایتان نسبت به اخبار خوب و نه چندان خوب تعادل برقرار کنید.

 مرحله ششم – بیان کردن طرح کاربردی

با همه کسانی که در قضیه درگیرند روابط مداوم و پایدار را حفظ کنید.

 با وضعیت های داخلی و خارجی که روی برنامه و نقشه اثر می گذارند هماهنگ باشید.
 فرصت نهایی را در نظر داشته باشید و مکان هایی که کار برر سی کردن را انجام می دهند کنترل کنید.

برای عملکرد های مناسب به طور مشترک نقشه بکشید. این عملکرد بیان می کند چگونه در هر سطح وظایف تقسیم می شود. نقش ها را برای مرحله اجرا مشخص کنید.

برای اینکه از آنچه هستید به آنچه می خواهید باشید انتقال یابید طرح بریزید.
 برای مسائلی که احتمال رخ دادن دارند، طرح ریزی نمایید.
 مرحله هفتم – مسیر نتایج

مکانیسمی را طراحی کنید که بتوانید موفقیت ها و مشکلات را اندازه بگیرد.
بازخوردهای سازنده را با آغوشی باز بپذیرید.
موفقیت های موقت را جشن بگیرید.
برای پروژه هایی که با شکست مواجه می شود کلاس های آموزشی بگذارید.
مداخله را در سطح کوچکی قبل از آنکه فرآیند کامل شود انجام دهید.
حمایت ها و منابع در دست اقدام را معرفی کنید.
برای کارهای بعدی، درها را باز بگذارید و موقعیت ایجاد کنید.

 مرحله هشتم – ماندگاری در حرکت

راه های ارتباطی ایجاد کنید. زیرا صحبت های راحت و غیر تدافعی می تواند از به وجود آمدن مشکل جلوگیری کند.
معماران تغییر باید قادر باشند که علایم مقاومت و حرف های مخفیانه یا طرح هایی برای خرابکاری را از نفرات مختلف بشنوند و دریافت کنند.
مدیریت از راه سرکشی به اندازه همیشه مهم است. با گشتن و نظارت در محیط کار اگر چیزی نا آگاهانه از طرح حذف شود یا با موضوعاتی ناخواسته مواجه شوید به راحتی در جریان قرار می گیرید.

 جای خودتان را در بازار، باز کنید اگر فکر می کنید کار مشاوره مانند یک مغازه روباز است باید جای امن یا گوشه دنجتان در میان آن شلوغی به طرز مشخصی هویدا باشد. آسان ترین راه برای اینکه به ذهن کسی راه پیدا کنید این است که اولین باشید.
منبع :وب سایت راهبرد

سیستم های فرآیندهای مدیریت کسب و کار (Business Process Management Systems-BPMS)

سیستم های فرآیندهای مدیریت کسب و کار (Business Process Management Systems-BPMS)

سیستم های فرآیندهای مدیریت کسب و کار (Business Process Management Systems-BPMS) کلاس جدیدی از نرم افزارها هستند که برای سازمان ها قابلیت به کارگیری فناوری اطلاعات را در حل مشکلات و بهبود فرآیندهایشان فراهم می آورد. به بیان دیگر، این سیستم ها توانایی ادغام و یکپارچه سازی افراد، داده ها و سیستم ها را دارند. سازمان هایی که از راهکارهای BPMS استفاده می کنند به قابلیت های زیر دست پیدا می کنند :

  • درگیری کسب و کار در طراحی راهکارهای فرآیندهای کسب و کار
  • توانایی یکپارچه سازی افراد و سیستم هایی که در فرآیندهای کسب و کار دخیل هستند
  • توانایی شبیه سازی فرآیندهای کسب و کار برای طراحی بهینه ترین فرآیندها
  • توانایی نظارت، کنترل و بهبود فرآیندهای کسب و کار در زمان واقعی

– یکپاچه سازی فرآیند محور

BPMS اولین دسته از نرم افزارهاست که یکپارچه سازی فرآیند محور را ارائه می دهد؛ یعنی زمینه ای برای ادغام افراد و داده ها فراهم می آورد. یکپارچه سازی فرآیند محور، به BPMS اجازه می دهد تا همه ی نقش ها و وظایف مشخص شده در طراحی فرآیندهای کسب و کار را به هم متصل سازد.

در طراحی فرآیندهای کسب و کار، یک تحلیل گر می تواند نقش ها، وظایف و توالی انجام کارها را مشخص کند. نقش ها هم می توانند برای افراد باشند و هم برای سیستم ها.

 – شبیه سازی فرآیندها

برای کمک به تحلیل گران کسب و کار در طراحی فرآیندها، BPMS توانایی شبیه سازی و مدل سازی فراهم می آورد. با به کارگیری طراحی  فرآیندهای کسب وکار BPMS ، تحلیل گران می توانند فرآیندهای آغازین کسب و کار  را طراحی کنند. به همین منظور، باید الگوریتم مورد استفاده و مدل توزیع احتمال را از قبل مشخص سازیم. زمانی که داده ها جمع آوری شدند، گام ها و گلوگاه ها و نقایص فرآیندها شناسایی می گردند. براساس نتایج به دست آمده از شبیه سازی، فرآیندهای آغازین طراحی شده، بهبود می یابند و هم چنین توسط شبیه سازی فاصله بین طراحی و پیاده سازی به حداقل می رسد.

– مدیریت فرآیند

BPMS سیستمی برای نظارت فرآیندهای کسب و کار ارائه می دهد که می تواند فرآیندها را کنترل کند و آن ها را بهبود دهد. هم چنین، چون BPMS  تمامی فرآیندها را زیر نظر دارد، می تواند اطلاعات با ارزشی درباره ی فرآیندها ارائه دهد: چرخه ی زمانی برای هر تراکنش، زمان انتظار برای انجام هر فرآیند، هزینه و … .

BPMS با نظارت بر فرآیندها، می تواند فرآیندهای غیر عادی را شناسایی و تغییر دهد.

 

ايزو ۱۰۰۱۸

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

ايزو ۱۰۰۱۸ به پياده سازي ايزو ۹۰۰۱ كمك مي كند

استاندارد ايزو ۱۰۰۱۸ ويرايش ۲۰۱۲ با عنوان “خطوط راهنما براي مشاركت و صلاحيت كاركنان” از استانداردهاي جديد منتشر شده از سوي سازمان ايزو است كه براي هر سازماني فارغ از اندازه، نوع و فعاليت هاي آن كاربرد دارد. اين استاندارد چارچوبي را براي عملكرد بهتر كاركنان در يك سيستم مديريت كيفيت بر مبناي استاندارد ايزو ۹۰۰۱ ويرايش ۲۰۰۸ فراهم مي سازد. اين استاندارد به عنوان ابزاري براي رهبران، مديران، ناظرين، نمايندگان مديريت و مديران منابع انساني طراحي شده است و همچنين مي تواند در ديگر استانداردهاي سيستم هاي مديريتي مورد استفاده قرار گيرد.

دو تعريف كليدي بكارگرفته شده در استاندارد ايزو ۱۰۰۱۸ عبارت است از:

۳-۱- صلاحيت، كه عبارت است از: توانايي بكارگيري دانش ها و مهارت ها براي دستيابي به نتايج مورد انتظار

۳-۵- مشاركت، كه عبارت است از: درگير ساختن و مشاركت به منظور دستيابي به اهداف به اشتراك گذاشته شده

فهرست بندي استاندارد ايزو ۱۰۰۱۸ از شاكله استاندارد ايزو ۹۰۰۱ بهره مي برد، بندهاي اين استاندارد عبارت است از:

۴- مدیریت مشارکت و صلاحیت کارکنان

۶- مديريت منابع

۷- پديدآوري محصول

۸- مديريت، تحليل و بهبود

علاوه بر اين دو پيوست به نام هاي زير در اين استاندارد وجود دارد.

پيوست الف: عوامل انساني تاثير گذار بر سيستم هاي مديريت كيفيت

پيوست ب: خود ارزيابي.

بند ۴: مديريت مشاركت و صلاحيت كاركنان

بند ۴ استاندارد ايزو ۱۰۰۱۸ فرايندهايي را در يك سازمان تشريح مي نمايد كه مي توانند براي پياده سازي و نگهداري مشاركت و صلاحيت كاركنان در سيستم هاي مديريت كيفيت بكار گرفته شوند. اين بند همچنين تشريح مي نمايد كه رهبران چگونه مي توانند كاركنان را براي قبول مسئوليت هايشان تشويق كنند و شرايطي را بوجود آورند كه آنها را براي دستيابي به نتايج مورد انتظار توانمند سازد. فرايند مرتبط با اين مقوله بر مبناي چهار گام زير پايه ريزي شده است:

۴-۴- تحليل: داده هاي لازم جمع آوري و تحليل مي شوند تا اهداف كوتاه مدت و بلند مدت يك سازمان را براي مشاركت و صلاحيت كاركنان ايجاد نمايد.

۴-۵- طرحريزي: روش هاي اجرايي ايجاد مي شوند تا مشاركت و صلاحيت كاركنان را در يك سازمان در سطوح فردي و گروهي طرحريزي نمايند.

۴-۶- پياده سازي: طرح ها و اقدامات براي دستيابي به اهداف، عملياتي مي شوند.

۴-۷- ارزيابي: طرح ها، اقدامات و پيامدها به منظور شناسايي فرصت هاي بهبود ارزيابي مي شوند.

فرايند مشاركت كاركنان شامل تعدادي عوامل انساني به شرح زير است:

ارتباطات: يكپارچه كردن كاركنان و توسعه درك مشترك آنها

استخدام: فرايند يافتن منابع، غربالگري و انتخاب كاركنان براي سمت هاي سازماني

آگاهي بخشي: برقراري ارتباط به منظور آگاه سازي كاركنان از نيازمندي هاي ايزو ۹۰۰۱ در سازمان براي نگهداري سيستم مديريت كيفيت

درگيركردن: تعهد مديريت سازمان به اينكه مشاركت و توسعه درك مشترك بين كاركنان و مديران آنها را بهبود بخشد.

كارگروهي و همكاري: اين دو مقوله موقعي رخ مي دهد كه كاركنان با يكديگر براي يك هدف مشترك كار مي كنند.

مسئوليت و اختيار: مديران مسئول هستند كه اختيارهاي لازم براي كاركنان را تامين نمايند تا آنها بتوانند درباره كارهايشان تصميم هاي لازم را بگيرند.

خلاقيت و نوآوري: برخورداري از سطح بالايي از خلاقيت موفقيت را در پي دارد. توانمندي خلاقيت، حسي برتر از انجام كارها را ايجاد مي كند و پيرو آن مشاركت را افزايش مي دهد.

شناخت و پاداش دهي: سازمان بايد اقداماتي را كه مشاركت كاركنان را بهبود مي بخشد تشخيص دهد.

 اين متن ترجمه بخش هايي از آخرين خبر سازمان ايزو است .

بهبود مستمر

بهبود مستمر

بهبود مستمر

 

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

چرا بهبود مستمر مهم است؟

رويکردها به بحث کيفيت، از ابتداي اين قرن به شکل چشمگيري تکامل يافته‌اند. چهار دوره مهم کيفيت عبارتند از: ۱٫ بازرسي ۲٫ کنترل آماري کيفيت ۳٫ تضمين کيفيت ۴٫ مديريت استراتژيک کيفيت. ناگفته نماند که هر دوره کيفيت، در ادامه دوره قبل به وجود آمده است. رويکرد مديريت کيفيت استراتژيک، هنوز هم براي تقابل با محيط تجاري در حال تغيير سريع امروزي ناکافي است و ويژگي ‌هايش با عدم اطمينان و عدم قابليت پيش‌بيني ترسيم شده‌اند. براي مقابله با اين چالش، حوزه کيفيت پنجمي شناسايي شده است که بهبود مستمر رقابتي ناميده مي‌ شود. در اين حوزه، نگراني اصلي متوجه سازمان است که بايد منعطف باشد، پاسخ گو باشد و از توانايي تطبيق سريع با تغييرات مورد نياز در حيطه استراتژي – با احتساب بازخورد از مشتريان و سرمشق ‌گيري در برابر رقبا – برخوردار باشد. براي سازماني که مي ‌خواهد به انعطاف، پاسخ گويي و توانايي تطبيق سريع با تغييرات محيط دست يابد، اجراي يک استراتژي بي‌ نقص در زمينه بهبود مستمر، امري ضروري است. معيارهاي کليدي براي دستيابي و تداوم بهبود مستمر کدامند؟ ۱۰ ملاک ذيل، حاصل بررسي هاي انجام شده در ۱۸ سازمان مختلف است:

۱٫ مشارکت مديريت ارشد: هنگامي که سؤال شد آيا مديريت ارشد، چشم‌انداز، رسالت يا عامل حياتي موفقيت را به وجود آورده است، ۹۴درصد از سازمان ‌ها پاسخ مثبت دادند. بيشتر شرکت‌ ها اهميت تماس الزامي مديريت ارشد با کارکنان را متذکر شدند و برخي نيز آن را موضوعي نيازمند بسط بيشتر دانستند. يکي از سازمان ‌ها نوشته بود: «مديريت ارشد بايد به فراواني در محيط کار راه برود و تمامي چيزها را مشاهده کند. سيستم‌هاي رسمي به آن ها نخواهند گفت که کيفيت در چه سطحي است. خود آن ها لازم است که آن را به دست آورند». مديريت ارشد مي‌ بايستي تعهد کرده باشد که کاري با بهبود مستمر ايجاد کند. يک سازمان با مديريت آن شناخته مي‌ شود که البته منظور آن مديراني است که در بالا قرار دارند.

۲٫ رهبري: هنگامي که از افراد پرسيده شد، آيا فکر مي‌ کنند تمام مديران، مشارکت شخص خود را در بهبود کيفيت، ابراز مي ‌دارند، تنها ۳۹ درصد پاسخ مثبت دادند. برخي پاسخ ‌هاي منفي از اين قرار بودند:
– مديران مياني مشکل دارند.
– مديريت به اندازه کافي، نقش فعالي در آموزش کارکنان بر عهده نمي‌ گيرد.
– بعضي از مديران با هر تغييري دست به گريبان مي ‌شوند و مشتاق اعمال تغيير نيستند.
– مديران، به دليل عدم وجود تعهد و جهت‌ دهي از سوي هيئت مديره، متعهد به بهبود مستمر نيستند.
– از ديدگاه برخي مديران، کيفيت، مسئوليت شخص ديگري است، مثلا، بخش کنترل کيفيت(QC) يا مدير کيفيت.
۳٫ تمرکز بر ذي نفعان: سازمان ها در جستجو و بهره‌ بري از اطلاعات مشتريان براي مشخص کردن استراتژي‌ هاي بلند مدت و کوتاه‌ مدت خود، مثبت و منعطف به نظر مي ‌رسيدند. بعضي شرکت ‌ها، به اهميت تمرکز بر نيازهاي تمام ذي‌ نفعان توجه کرده بودند، البته نه تنها مشتريان بلکه کارکنان، تأمين ‌کنندگان، سهام داران، اجتماع و ديگران.

۴٫ تلفيق فعاليت ‌هاي بهبود مستمر: در زمينه تلفيق فعاليت ‌هاي بهبود مستمر، سازمان ‌هايي موفق ‌تر به نظر رسيدند که از چارچوب‌ هايي مشخص(نظير: مدل تعالي سازماني، جايزه مالکوم بالدريج و غيره) براي تخمين زدن و بهبود وضعيت موجود کيفيت خود استفاده کرده بودند.

۵٫ فرهنگ بهبود مستمر: ۷۲ درصد از سازمان‌ ها فکر مي ‌کردند مسئوليت کيفيت، مسئوليتي در نظر گرفته شده براي هر کسي است.اکثر پاسخ‌گويان(۸۰ درصد) تصور مي ‌کردند که فرهنگ کاري سازمان شان، مشوق فرآيند بهبود مستمر است که اين موضوع متأثر بود از:
– ارتباطات و تعاملات باز.
– اطلاع ‌رساني وسيع و ارتقاي سطح آگاهي و فهم کارکنان.
– آموزش افراد در حوزه مفاهيم کيفيت. البته، هنگامي که اشتباهي رخ مي ‌دهد، به نظر مي ‌رسد که سرزنش و جريمه، هنوز هم در دستور کار مديران قرار دارد. موارد زير، نمونه نظراتي هستند که در اين زمينه ارائه شده‌اند:
– «جريمه با خطا تناسب دارد».
– «اين مايه تأسف است و جاي سرزنش و نکوهش دارد».
– «ما اشتباهات را جريمه مي ‌کنيم، اما از آن ها درس نمي ‌گيريم».

۶٫ تمرکز بر کارکنان: اين معيار چهار حوزه مشخص را مطرح مي ‌سازد:
۱٫ مشارکت کارکنان: از طريق بازبيني عملکرد و ارزيابي ‌هاي سالانه، سيستم ‌هاي ايده‌اي/ طرح‌ هاي پيشنهادي، تيم‌ هاي پروژه، گروه‌ هاي تمرکز و آموزش.
۲٫ توانمند سازي کارکنان: اندک سازمان ‌هايي بر اين باور بودند که کارکنان شان توانمند شده‌اند(تنها ۲۸ درصد). اکثراً طبيعت محدوديت ‌هاي عمليات و کسب و کار را دليل محدود بودن کنترل توسط کارکنان دانستند.
۳٫ کار تيمي و تأسيس تيم‌ هاي بهبود: تمامي سازمان ‌ها، تيم‌ ها را براي پروژه‌ هاي خاص و يا براي مقاصد حل مسأله به کار گرفته بودند.
۴٫ آموزش و توسعه: تمامي سازمان ‌ها گفته بودند نيازهاي آموزشي و توسعه کارکنان شناسايي شده‌اند. هنگامي که سؤال شد اين موضوع چگونه کسب شده است، ۸ سازمان استاندارد IIP را به اجرا درآورده بودند. ۴ سازمان ديگر تکيه بر سيستم ‌هاي ارزيابي کرده بودند و ديگر سازمان‌ ها گفته بودند اين بخشي از سيستم مديريت کيفيت آن هاست.

۷٫ تمرکز بر فرآيندهاي حياتي: بيشتر سازمان‌ ها(۹۶ درصد) فرآيندهاي اصلي خود را شناسايي کرده و در مورد بسياري از اين سازمان‌ ها اين فرآيندها به شکل نمودار جريان(فلوچارت) مستند و بايگاني شده بود. سازمان‌ هايي که از اين جهت موفق به نظر مي ‌رسيدند، سازمان ‌هايي بودند که از مدل تعالي سازماني(تعالي کسب و کار) براي خود- ارزيابي استفاده کرده بودند.

۸٫ سيستم مديريت کيفيت(QMS): 15 سازمان، سيستم‌هاي مديريت کيفيت را براي همه يا بخشي از فعاليت‌ هاي خود مستند سازي کرده بودند که اکثر آن ها(۱۰ سازمان) در BS EN ISO9000 ثبت شده بودند. دو سازمان هم در حال راه‌ اندازي QMS بودند. باقي سازمان ‌ها، رويه‌ هاي خود را به شکل نمودار جريان(فلوچارت) مستندسازي کرده بودند.

۹٫ سيستم‌ هاي بازخورد و اندازه‌گيري: در تمام سازمان ‌ها، مکانيزم‌ هاي اندازه‌گيري عملکرد راه‌ اندازي شده و حوزه ‌هاي بهبود نيز شناسايي شده بودند. موارد ذکر شده از اين قرارند: شکايات مشتري – حسابرسي‌ ها- استفاده از تيم‌هاي ميان ‌بخشي – استفاده از مدل ‌هاي خود ارزيابي – بررسي ‌هاي کارکنان – ارزيابي ‌هاي کارکنان – موارد شناسايي شده توسط کارکنان و مديران – برنامه‌ هاي بهبود کيفي – استفاده از نمودار جريان براي فرآيندها.

۱۰٫ سازمان يادگيرنده: هنگامي که پرسيده شد، آيا مکانيزم‌ هايي براي دريافت آموزش و تجربيات افراد و تيم‌ ها وجود دارد، ۶۱ درصد جواب مثبت دادند. بهترين دوره‌ هايي که توسط سازمان ‌ها ذکر شدند، شامل موارد ذيل بودند:
– پروژه‌ هاي مشارکت تيمي مديريت.
– استفاده از تيم ‌هاي متمرکز.
– سرمشق‌ گيري داخلي در قسمت ‌هاي مختلف به صورت غيررسمي.
– استفاده از برنامه‌ريزي کسب و کار.

مدل ‌هاي بهبود مستمر بازبيني شده

بر نقش مديريت ارشد و ديگر مديران، مي ‌بايستي با توجه به وضعيت کنوني، تأکيد بيشتري صورت بگيرد. ضمناً، يک مدل خود ارزيابي معتبر- مثلاً مدل تعالي کسب و کار، شاخص جايزه بالدريج- بايد مورد استفاده قرار بگيرد. نقش مديريت بويژه مديريت ارشد، فراتر از يک توانمندساز(براساس مدل تعالي کسب و کار) بوده و به عنوان محرکي پايه‌اي در نظر گرفته شده است، البته همراه با: تمرکز بر ذي ‌نفعان – اندازه‌گيري و بازخورد – درس گرفتن از نتايج. اين محرک ‌ها، تضمين مي‌ کنند که بهبود مستمر نه تنها تحقق يافته بلکه در طول زمان، حفظ شده است. محرک ‌ها، نيرو و انرژي مدل بهبود مستمر هستند که در صورت فقدان آن ها، چگونگي لحاظ شدن ديگر معيارها به همراه مدل، اهميتي ندارد و بهبودهاي دراز مدت ‌تر ديگر وجود نخواهند داشت. توانمندسازهاي مدل، مباني مشخصي هستند که اگر بهبود مستمر مي ‌بايستي به دست آيد و شروع شود، بايد در جاي مناسب خود موجود باشند. توانمندسازها عبارتند از: فرهنگ بهبود مستمر و نوآوري – تمرکز بر کارکنان – تلفيق بهبود مستمر – تمرکز بر فرآيندهاي حياتي و استانداردسازي بهترين شيوه‌ ها در يک سيستم مديريت کيفيت. بسياري از سازمان‌ ها نتايج را تنها در قالب مالي مي ‌بينند، اما با اين مدل، درک مي ‌شود که نتايج هم چنين بايد از ديدگاه عملکرد سازماني، عملکردي فردي، و عملکرد تيمي ديده شوند. تحقيقات نشان داده است که دستيابي به کيفيت و بهبود مستمر، کاري آسان نيست. در فعاليت يک سازمان، متغيرهاي پيچيده بسياري وجود دارد. ضروري است که چارچوبي نيرومند در دسترس باشد تا با تکيه بر آن، عملکردها اندازه‌ گيري و ارزيابي شوند. بايد رويکردي برنامه‌ريزي شده و تلفيقي وجود داشته باشد، در غير اين ‌صورت کيفيت هم چنان به عنوان جزئي الحاقي تلقي خواهد شد و بهبودهاي ناچيزي به دست خواهند آمد. يافته ‌هاي بررسي، روشن کردند سازمان‌ هايي که از مدل ‌هاي خودارزيابي معتبري بهره مي ‌جويند، از لحاظ بهبود فرايند، تلفيق، بازخورد و ارزيابي، عملکرد خوبي دارند، اما در ارتباط با ديگر معيارهاي کليدي شناسايي شده، توفيق کمتري داشته‌اند.

خانه

تعریف مدیریت

تاکنون، تعاریف متعددی برای مدیریت، ارائه شده است. برخی از مهمترین تعاریفی که ارایه شده، به قرار زیر است:

  • هنر انجام امور به‌وسیله دیگران
  • فرآیندی که طی آن تصمیم‌گیری در سازمان‌ها صورت می‌پذیرد
  • انجام وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری، هماهنگی و کنترل
  • علم و هنر هماهنگی کوشش‌ها و مساعی اعضای سازمان و استفاده از منابع برای نیل به اهداف سازمانی
  • بازی کردن نقش رهبر، منبع اطلاعاتی، تصمیم‌گیرنده و رابط برای اعضای سازمان

مدیریت از دید کارکردی شامل وظایفی همچون برنامه ریزی، تصمیم گیری، سازماندهی، نوآوری، هماهنگی، ارتباطات، رهبری، انگیزش و کنترل می‌گردد. این نوع تعاریف از مدیریت اگر چه با کمی و کاستی یا فزونی‌هایی در واژه‌های بیان کنندهٔ وظایف روبرو است، اما به نظر روان تر از تعاریفی است که می‌کوشند مدیریت را محصور به یک ویژگی خاص نمایند و یا ارزش فلسفی خاصی به مفهوم بیفزایند. با اینحال تعاریف متعدد از مدیریت با توجه به کارکردهای آن از سوی محققانی چون فایول و یا گیولیک دارای تفاوت‌هایی است که به سادگی نمی‌توان از آنها گذر کرد. آنچه واضح است علم مدیریت هنوز نتوانسته است تعریف خود را مدیریت کند.

تعریف ذیل، مفاهیم کلیدی مدیریت را در بردارد:

  • مدیریت یک فرآیند است.
  • مفهوم نهفتهٔ مدیریت، هدایت تشکیلات انسانی است.
  • مدیریت مؤثر، تصمیم‌های مناسبی می‌گیرد و به نتایج مطلوبی دست می‌یابد.
  • مدیریت کارا به تخصیص و مصرف مدبرانه می‌گویند.
  • مدیریت بر فعالیت‌های هدفدار تمرکز دارد