بایگانی دسته بندی ها: مدیریت انرژِی

مدیریت انرژِی

چگونه یک مشاور سازمانی ماهر شوید؟ 

چگونه یک مشاور سازمانی ماهر شوید؟ 
سازمان ها در مراحل مختلف دوره فعالیت خود نیاز به کسب دانش و یا ارائه توصیه از سوی دیگران دارند. این دیگران می توانند قدیمی ها یا به قول ما ایرانی ها پیشکسوت ها باشند و یا کارشناسان و متخصصانی که بیش از ما در زمینه ای که در حال کار هستیم دانش و آگاهی دارند.
 سازمان ها در مراحل مختلف دوره فعالیت خود نیاز به کسب دانش و یا ارائه توصیه از سوی دیگران دارند. این دیگران می توانند قدیمی ها یا به قول ما ایرانی ها پیشکسوت ها باشند و یا کارشناسان و متخصصانی که بیش از ما در زمینه ای که در حال کار هستیم دانش و آگاهی دارند. اگر شما آن کارشناس یا متخصص هستید باید بدانید که چطور دانش و مهارت خود را در اختیار کسانی بگذارید که به آن نیاز دارند.

چرا سازمان ها و مدیران از مشاوران استفاده می کنند؟

 معمولا مدیران ارشد سازمان ها برای موارد زیر از نظرات، توصیه ها و کمک های مشاوران بهره می گیرند.
  • جهت نصب و راه اندازی تجهیزات و تولید محصول جدید
  • معرفی محصول یا خدمات جدید
  • شناسایی و تعریف مسائل و معضلات سازمان
  • حل یک مشکل
  • بررسی امکان پذیر بودن تغییراتی که باید صورت گیرد
  • انجام مهندسی مجدد، سازماندهی دوباره، بازسازی مجدد، کوچک سازی، فروش، ادغام و تعطیلی
  • ایجاد و حمایت از انجام عملکردی جدید بر پایه بینشی روشن و انگیزه ای صحیح

چالش های خاص مشاوران
مشاوران به طور معمول به عنوان عوامل تغییر و یا گاهی به عنوان مربیان تغییر دیده می شوند. به ندرت از مشاوران برای چیزهایی که ثابت و بدون تغییر می مانند برای پیشنهاد دادن کمک خواسته می شود. اگر چنین جریانی رخ دهد، مشاور باید در جریان شرایط سیاسی بازار باشد، زیرا ممکن است از او به عنوان یک مهره پیاده شطرنج بین آغاز کنندگان تغییر و کسانی که در برابر تغییر مقاومت می کنند استفاده شود.

مشتریان از شما چه می خواهند ؟
برای اینکه مورد توجه مشتریان قرار بگیرید، بهترین نقطه شروع این است که بدانید اهداف مشتریان تان، استراتژی ها، نیازها و علایق آنها چیست.
مدیران زندگی تناقض آمیزی را می گذرانند. آنها می خواهند بدانند در سازمان چه اتفاقی می خواهد روی دهد اما به افراد واقعی دسترسی ندارند. در خلال چند دهه گذشته، مشاوران، مسائل حساسی را در سازمان به عنوان شنوندگان و ایجاد کنندگان صداقت و بازخورد هدفمند به عهده گرفته اند.

مراحل هشت گانه مشاوره

اگر بخواهیم به صورت خیلی خلاصه و فهرست وار فازهای مختلف و متوالی فرآیند مشاوره را ارائه کنیم به صورت زیر خواهد بود.

 ۱٫    Contact

۲٫    Out come
۳٫    Negotiate needs
۴٫    Searching For Data
۵٫    Understanding And Data Feed Back
۶٫   presentation Action Plan
۷٫    Results path
۸٫    Continuing motion

مرحله یک – ارتباط
کارفرما (مشتری) و مشاور نیاز به تغییر و ایجاد ارتباط با دیگران را برای یک گردهمایی تشخیص دهند.
تاحد ممکن درمورد کارفرما و محل کارش قبل از اولین دیدار، شناخت پیدا کنید.
مشکلات، ترس ها، غرض ورزی ها و نا امنی ها را پشت در جا بگذارید.
با کارفرما ارتباطی بی غل و غش ایجاد کنید. ارتباطات چشمی، مهارت های شنیداری و توانایی همدردی را تمرین کنید.
به مشاهده ها، دریافت ها و عکس العمل های غریزی توجه کنید.
مفهوم مشتری و کارفرما را در ذهن خود واضح سازید.
سعی نکنید که بخشی از مراحل را کنار بگذارید. همه را قدم به قدم انجام دهید.

مرحله دوم – بازده

کارفرما را تشویق کنید تا نتایج و بازدهی را که خواهان آن است به صورت روشن بیان کند.
به کارفرما کمک کنید که از تصاویر ذهنی، استعاره ها، سمبل ها و مثال ها برای به دست آوردن این وضوح و روشنی استفاده کند.
از خودتان بپرسید در مورد آن بازده چه حسی دارید؟ آیا این همان چیزی است که شما به راحتی می توانید از آن حمایت کنید؟
از کارفرما بپرسید تا توصیف کند بازده او از همه جنبه های مربوط چگونه دیده می شود.

 مرحله سوم – الزامات و بایسته های مباحثه

توقعات، خواسته ها و نیازها را روشن و شفاف سازید.
در مورد یک قرارداد رسمی یا غیررسمی بحث کنید و به توافق برسید.
تصمیم های اولیه برای اینکه، چه کاری را چه هنگام انجام دهید بگیرید.
اگر حس می کنید علایم مقاومت و کشمکش در حال بروز است روی نتیجه تمرکز کنید و آن را جمع و جور کنید.
همه توافق ها و مباحث قبلی را خلاصه کنید.
توافقنامه یا قرارداد پیش نویس را همانگونه که توافق شده است تهیه کنید.

مرحله چهارم – جستجوی اطلاعات

سعی کنید برای بهترین روش جمع آوری اطلاعات، تصمیم بگیرید.
در مورد فرهنگ کاری، قبل از مصاحبه جست جو کنید.
مصاحبه ها، نظر سنجی ها و بازدید از واحدها را رهبری کنید.
به کار به اندازه مسائل ارتباطی توجه کنید.
اطلاعات را به روشی واضح وخوانا گردآوری کنید.

مرحله پنجم – درک و بازخورد اطلاعات

اطلاعات را به شکل مناسبی برای ارائه به کارفرما آماده کنید.
بازخورد یافته هایتان را برای کارفرما فراهم کنید.
عقاید و پیشنهاد های کارفرما را بگیرید.
همان قدر که از فن راهکار دادن استفاده می کنید از راهکار گرفتن هم استفاده کنید.
بدون قضاوت، برای گوش دادن زمان زیادی را صرف کنید.
بین بازخوردهایتان نسبت به اخبار خوب و نه چندان خوب تعادل برقرار کنید.

 مرحله ششم – بیان کردن طرح کاربردی

با همه کسانی که در قضیه درگیرند روابط مداوم و پایدار را حفظ کنید.

 با وضعیت های داخلی و خارجی که روی برنامه و نقشه اثر می گذارند هماهنگ باشید.
 فرصت نهایی را در نظر داشته باشید و مکان هایی که کار برر سی کردن را انجام می دهند کنترل کنید.

برای عملکرد های مناسب به طور مشترک نقشه بکشید. این عملکرد بیان می کند چگونه در هر سطح وظایف تقسیم می شود. نقش ها را برای مرحله اجرا مشخص کنید.

برای اینکه از آنچه هستید به آنچه می خواهید باشید انتقال یابید طرح بریزید.
 برای مسائلی که احتمال رخ دادن دارند، طرح ریزی نمایید.
 مرحله هفتم – مسیر نتایج

مکانیسمی را طراحی کنید که بتوانید موفقیت ها و مشکلات را اندازه بگیرد.
بازخوردهای سازنده را با آغوشی باز بپذیرید.
موفقیت های موقت را جشن بگیرید.
برای پروژه هایی که با شکست مواجه می شود کلاس های آموزشی بگذارید.
مداخله را در سطح کوچکی قبل از آنکه فرآیند کامل شود انجام دهید.
حمایت ها و منابع در دست اقدام را معرفی کنید.
برای کارهای بعدی، درها را باز بگذارید و موقعیت ایجاد کنید.

 مرحله هشتم – ماندگاری در حرکت

راه های ارتباطی ایجاد کنید. زیرا صحبت های راحت و غیر تدافعی می تواند از به وجود آمدن مشکل جلوگیری کند.
معماران تغییر باید قادر باشند که علایم مقاومت و حرف های مخفیانه یا طرح هایی برای خرابکاری را از نفرات مختلف بشنوند و دریافت کنند.
مدیریت از راه سرکشی به اندازه همیشه مهم است. با گشتن و نظارت در محیط کار اگر چیزی نا آگاهانه از طرح حذف شود یا با موضوعاتی ناخواسته مواجه شوید به راحتی در جریان قرار می گیرید.

 جای خودتان را در بازار، باز کنید اگر فکر می کنید کار مشاوره مانند یک مغازه روباز است باید جای امن یا گوشه دنجتان در میان آن شلوغی به طرز مشخصی هویدا باشد. آسان ترین راه برای اینکه به ذهن کسی راه پیدا کنید این است که اولین باشید.
منبع :وب سایت راهبرد

ايزو ۱۰۰۱۸

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

ايزو ۱۰۰۱۸ به پياده سازي ايزو ۹۰۰۱ كمك مي كند

استاندارد ايزو ۱۰۰۱۸ ويرايش ۲۰۱۲ با عنوان “خطوط راهنما براي مشاركت و صلاحيت كاركنان” از استانداردهاي جديد منتشر شده از سوي سازمان ايزو است كه براي هر سازماني فارغ از اندازه، نوع و فعاليت هاي آن كاربرد دارد. اين استاندارد چارچوبي را براي عملكرد بهتر كاركنان در يك سيستم مديريت كيفيت بر مبناي استاندارد ايزو ۹۰۰۱ ويرايش ۲۰۰۸ فراهم مي سازد. اين استاندارد به عنوان ابزاري براي رهبران، مديران، ناظرين، نمايندگان مديريت و مديران منابع انساني طراحي شده است و همچنين مي تواند در ديگر استانداردهاي سيستم هاي مديريتي مورد استفاده قرار گيرد.

دو تعريف كليدي بكارگرفته شده در استاندارد ايزو ۱۰۰۱۸ عبارت است از:

۳-۱- صلاحيت، كه عبارت است از: توانايي بكارگيري دانش ها و مهارت ها براي دستيابي به نتايج مورد انتظار

۳-۵- مشاركت، كه عبارت است از: درگير ساختن و مشاركت به منظور دستيابي به اهداف به اشتراك گذاشته شده

فهرست بندي استاندارد ايزو ۱۰۰۱۸ از شاكله استاندارد ايزو ۹۰۰۱ بهره مي برد، بندهاي اين استاندارد عبارت است از:

۴- مدیریت مشارکت و صلاحیت کارکنان

۶- مديريت منابع

۷- پديدآوري محصول

۸- مديريت، تحليل و بهبود

علاوه بر اين دو پيوست به نام هاي زير در اين استاندارد وجود دارد.

پيوست الف: عوامل انساني تاثير گذار بر سيستم هاي مديريت كيفيت

پيوست ب: خود ارزيابي.

بند ۴: مديريت مشاركت و صلاحيت كاركنان

بند ۴ استاندارد ايزو ۱۰۰۱۸ فرايندهايي را در يك سازمان تشريح مي نمايد كه مي توانند براي پياده سازي و نگهداري مشاركت و صلاحيت كاركنان در سيستم هاي مديريت كيفيت بكار گرفته شوند. اين بند همچنين تشريح مي نمايد كه رهبران چگونه مي توانند كاركنان را براي قبول مسئوليت هايشان تشويق كنند و شرايطي را بوجود آورند كه آنها را براي دستيابي به نتايج مورد انتظار توانمند سازد. فرايند مرتبط با اين مقوله بر مبناي چهار گام زير پايه ريزي شده است:

۴-۴- تحليل: داده هاي لازم جمع آوري و تحليل مي شوند تا اهداف كوتاه مدت و بلند مدت يك سازمان را براي مشاركت و صلاحيت كاركنان ايجاد نمايد.

۴-۵- طرحريزي: روش هاي اجرايي ايجاد مي شوند تا مشاركت و صلاحيت كاركنان را در يك سازمان در سطوح فردي و گروهي طرحريزي نمايند.

۴-۶- پياده سازي: طرح ها و اقدامات براي دستيابي به اهداف، عملياتي مي شوند.

۴-۷- ارزيابي: طرح ها، اقدامات و پيامدها به منظور شناسايي فرصت هاي بهبود ارزيابي مي شوند.

فرايند مشاركت كاركنان شامل تعدادي عوامل انساني به شرح زير است:

ارتباطات: يكپارچه كردن كاركنان و توسعه درك مشترك آنها

استخدام: فرايند يافتن منابع، غربالگري و انتخاب كاركنان براي سمت هاي سازماني

آگاهي بخشي: برقراري ارتباط به منظور آگاه سازي كاركنان از نيازمندي هاي ايزو ۹۰۰۱ در سازمان براي نگهداري سيستم مديريت كيفيت

درگيركردن: تعهد مديريت سازمان به اينكه مشاركت و توسعه درك مشترك بين كاركنان و مديران آنها را بهبود بخشد.

كارگروهي و همكاري: اين دو مقوله موقعي رخ مي دهد كه كاركنان با يكديگر براي يك هدف مشترك كار مي كنند.

مسئوليت و اختيار: مديران مسئول هستند كه اختيارهاي لازم براي كاركنان را تامين نمايند تا آنها بتوانند درباره كارهايشان تصميم هاي لازم را بگيرند.

خلاقيت و نوآوري: برخورداري از سطح بالايي از خلاقيت موفقيت را در پي دارد. توانمندي خلاقيت، حسي برتر از انجام كارها را ايجاد مي كند و پيرو آن مشاركت را افزايش مي دهد.

شناخت و پاداش دهي: سازمان بايد اقداماتي را كه مشاركت كاركنان را بهبود مي بخشد تشخيص دهد.

 اين متن ترجمه بخش هايي از آخرين خبر سازمان ايزو است .