بایگانی دسته بندی ها: مدیریت زمان

بهبود مستمر

بهبود مستمر

بهبود مستمر

 

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

چرا بهبود مستمر مهم است؟

رويکردها به بحث کيفيت، از ابتداي اين قرن به شکل چشمگيري تکامل يافته‌اند. چهار دوره مهم کيفيت عبارتند از: ۱٫ بازرسي ۲٫ کنترل آماري کيفيت ۳٫ تضمين کيفيت ۴٫ مديريت استراتژيک کيفيت. ناگفته نماند که هر دوره کيفيت، در ادامه دوره قبل به وجود آمده است. رويکرد مديريت کيفيت استراتژيک، هنوز هم براي تقابل با محيط تجاري در حال تغيير سريع امروزي ناکافي است و ويژگي ‌هايش با عدم اطمينان و عدم قابليت پيش‌بيني ترسيم شده‌اند. براي مقابله با اين چالش، حوزه کيفيت پنجمي شناسايي شده است که بهبود مستمر رقابتي ناميده مي‌ شود. در اين حوزه، نگراني اصلي متوجه سازمان است که بايد منعطف باشد، پاسخ گو باشد و از توانايي تطبيق سريع با تغييرات مورد نياز در حيطه استراتژي – با احتساب بازخورد از مشتريان و سرمشق ‌گيري در برابر رقبا – برخوردار باشد. براي سازماني که مي ‌خواهد به انعطاف، پاسخ گويي و توانايي تطبيق سريع با تغييرات محيط دست يابد، اجراي يک استراتژي بي‌ نقص در زمينه بهبود مستمر، امري ضروري است. معيارهاي کليدي براي دستيابي و تداوم بهبود مستمر کدامند؟ ۱۰ ملاک ذيل، حاصل بررسي هاي انجام شده در ۱۸ سازمان مختلف است:

۱٫ مشارکت مديريت ارشد: هنگامي که سؤال شد آيا مديريت ارشد، چشم‌انداز، رسالت يا عامل حياتي موفقيت را به وجود آورده است، ۹۴درصد از سازمان ‌ها پاسخ مثبت دادند. بيشتر شرکت‌ ها اهميت تماس الزامي مديريت ارشد با کارکنان را متذکر شدند و برخي نيز آن را موضوعي نيازمند بسط بيشتر دانستند. يکي از سازمان ‌ها نوشته بود: «مديريت ارشد بايد به فراواني در محيط کار راه برود و تمامي چيزها را مشاهده کند. سيستم‌هاي رسمي به آن ها نخواهند گفت که کيفيت در چه سطحي است. خود آن ها لازم است که آن را به دست آورند». مديريت ارشد مي‌ بايستي تعهد کرده باشد که کاري با بهبود مستمر ايجاد کند. يک سازمان با مديريت آن شناخته مي‌ شود که البته منظور آن مديراني است که در بالا قرار دارند.

۲٫ رهبري: هنگامي که از افراد پرسيده شد، آيا فکر مي‌ کنند تمام مديران، مشارکت شخص خود را در بهبود کيفيت، ابراز مي ‌دارند، تنها ۳۹ درصد پاسخ مثبت دادند. برخي پاسخ ‌هاي منفي از اين قرار بودند:
– مديران مياني مشکل دارند.
– مديريت به اندازه کافي، نقش فعالي در آموزش کارکنان بر عهده نمي‌ گيرد.
– بعضي از مديران با هر تغييري دست به گريبان مي ‌شوند و مشتاق اعمال تغيير نيستند.
– مديران، به دليل عدم وجود تعهد و جهت‌ دهي از سوي هيئت مديره، متعهد به بهبود مستمر نيستند.
– از ديدگاه برخي مديران، کيفيت، مسئوليت شخص ديگري است، مثلا، بخش کنترل کيفيت(QC) يا مدير کيفيت.
۳٫ تمرکز بر ذي نفعان: سازمان ها در جستجو و بهره‌ بري از اطلاعات مشتريان براي مشخص کردن استراتژي‌ هاي بلند مدت و کوتاه‌ مدت خود، مثبت و منعطف به نظر مي ‌رسيدند. بعضي شرکت ‌ها، به اهميت تمرکز بر نيازهاي تمام ذي‌ نفعان توجه کرده بودند، البته نه تنها مشتريان بلکه کارکنان، تأمين ‌کنندگان، سهام داران، اجتماع و ديگران.

۴٫ تلفيق فعاليت ‌هاي بهبود مستمر: در زمينه تلفيق فعاليت ‌هاي بهبود مستمر، سازمان ‌هايي موفق ‌تر به نظر رسيدند که از چارچوب‌ هايي مشخص(نظير: مدل تعالي سازماني، جايزه مالکوم بالدريج و غيره) براي تخمين زدن و بهبود وضعيت موجود کيفيت خود استفاده کرده بودند.

۵٫ فرهنگ بهبود مستمر: ۷۲ درصد از سازمان‌ ها فکر مي ‌کردند مسئوليت کيفيت، مسئوليتي در نظر گرفته شده براي هر کسي است.اکثر پاسخ‌گويان(۸۰ درصد) تصور مي ‌کردند که فرهنگ کاري سازمان شان، مشوق فرآيند بهبود مستمر است که اين موضوع متأثر بود از:
– ارتباطات و تعاملات باز.
– اطلاع ‌رساني وسيع و ارتقاي سطح آگاهي و فهم کارکنان.
– آموزش افراد در حوزه مفاهيم کيفيت. البته، هنگامي که اشتباهي رخ مي ‌دهد، به نظر مي ‌رسد که سرزنش و جريمه، هنوز هم در دستور کار مديران قرار دارد. موارد زير، نمونه نظراتي هستند که در اين زمينه ارائه شده‌اند:
– «جريمه با خطا تناسب دارد».
– «اين مايه تأسف است و جاي سرزنش و نکوهش دارد».
– «ما اشتباهات را جريمه مي ‌کنيم، اما از آن ها درس نمي ‌گيريم».

۶٫ تمرکز بر کارکنان: اين معيار چهار حوزه مشخص را مطرح مي ‌سازد:
۱٫ مشارکت کارکنان: از طريق بازبيني عملکرد و ارزيابي ‌هاي سالانه، سيستم ‌هاي ايده‌اي/ طرح‌ هاي پيشنهادي، تيم‌ هاي پروژه، گروه‌ هاي تمرکز و آموزش.
۲٫ توانمند سازي کارکنان: اندک سازمان ‌هايي بر اين باور بودند که کارکنان شان توانمند شده‌اند(تنها ۲۸ درصد). اکثراً طبيعت محدوديت ‌هاي عمليات و کسب و کار را دليل محدود بودن کنترل توسط کارکنان دانستند.
۳٫ کار تيمي و تأسيس تيم‌ هاي بهبود: تمامي سازمان ‌ها، تيم‌ ها را براي پروژه‌ هاي خاص و يا براي مقاصد حل مسأله به کار گرفته بودند.
۴٫ آموزش و توسعه: تمامي سازمان ‌ها گفته بودند نيازهاي آموزشي و توسعه کارکنان شناسايي شده‌اند. هنگامي که سؤال شد اين موضوع چگونه کسب شده است، ۸ سازمان استاندارد IIP را به اجرا درآورده بودند. ۴ سازمان ديگر تکيه بر سيستم ‌هاي ارزيابي کرده بودند و ديگر سازمان‌ ها گفته بودند اين بخشي از سيستم مديريت کيفيت آن هاست.

۷٫ تمرکز بر فرآيندهاي حياتي: بيشتر سازمان‌ ها(۹۶ درصد) فرآيندهاي اصلي خود را شناسايي کرده و در مورد بسياري از اين سازمان‌ ها اين فرآيندها به شکل نمودار جريان(فلوچارت) مستند و بايگاني شده بود. سازمان‌ هايي که از اين جهت موفق به نظر مي ‌رسيدند، سازمان ‌هايي بودند که از مدل تعالي سازماني(تعالي کسب و کار) براي خود- ارزيابي استفاده کرده بودند.

۸٫ سيستم مديريت کيفيت(QMS): 15 سازمان، سيستم‌هاي مديريت کيفيت را براي همه يا بخشي از فعاليت‌ هاي خود مستند سازي کرده بودند که اکثر آن ها(۱۰ سازمان) در BS EN ISO9000 ثبت شده بودند. دو سازمان هم در حال راه‌ اندازي QMS بودند. باقي سازمان ‌ها، رويه‌ هاي خود را به شکل نمودار جريان(فلوچارت) مستندسازي کرده بودند.

۹٫ سيستم‌ هاي بازخورد و اندازه‌گيري: در تمام سازمان ‌ها، مکانيزم‌ هاي اندازه‌گيري عملکرد راه‌ اندازي شده و حوزه ‌هاي بهبود نيز شناسايي شده بودند. موارد ذکر شده از اين قرارند: شکايات مشتري – حسابرسي‌ ها- استفاده از تيم‌هاي ميان ‌بخشي – استفاده از مدل ‌هاي خود ارزيابي – بررسي ‌هاي کارکنان – ارزيابي ‌هاي کارکنان – موارد شناسايي شده توسط کارکنان و مديران – برنامه‌ هاي بهبود کيفي – استفاده از نمودار جريان براي فرآيندها.

۱۰٫ سازمان يادگيرنده: هنگامي که پرسيده شد، آيا مکانيزم‌ هايي براي دريافت آموزش و تجربيات افراد و تيم‌ ها وجود دارد، ۶۱ درصد جواب مثبت دادند. بهترين دوره‌ هايي که توسط سازمان ‌ها ذکر شدند، شامل موارد ذيل بودند:
– پروژه‌ هاي مشارکت تيمي مديريت.
– استفاده از تيم ‌هاي متمرکز.
– سرمشق‌ گيري داخلي در قسمت ‌هاي مختلف به صورت غيررسمي.
– استفاده از برنامه‌ريزي کسب و کار.

مدل ‌هاي بهبود مستمر بازبيني شده

بر نقش مديريت ارشد و ديگر مديران، مي ‌بايستي با توجه به وضعيت کنوني، تأکيد بيشتري صورت بگيرد. ضمناً، يک مدل خود ارزيابي معتبر- مثلاً مدل تعالي کسب و کار، شاخص جايزه بالدريج- بايد مورد استفاده قرار بگيرد. نقش مديريت بويژه مديريت ارشد، فراتر از يک توانمندساز(براساس مدل تعالي کسب و کار) بوده و به عنوان محرکي پايه‌اي در نظر گرفته شده است، البته همراه با: تمرکز بر ذي ‌نفعان – اندازه‌گيري و بازخورد – درس گرفتن از نتايج. اين محرک ‌ها، تضمين مي‌ کنند که بهبود مستمر نه تنها تحقق يافته بلکه در طول زمان، حفظ شده است. محرک ‌ها، نيرو و انرژي مدل بهبود مستمر هستند که در صورت فقدان آن ها، چگونگي لحاظ شدن ديگر معيارها به همراه مدل، اهميتي ندارد و بهبودهاي دراز مدت ‌تر ديگر وجود نخواهند داشت. توانمندسازهاي مدل، مباني مشخصي هستند که اگر بهبود مستمر مي ‌بايستي به دست آيد و شروع شود، بايد در جاي مناسب خود موجود باشند. توانمندسازها عبارتند از: فرهنگ بهبود مستمر و نوآوري – تمرکز بر کارکنان – تلفيق بهبود مستمر – تمرکز بر فرآيندهاي حياتي و استانداردسازي بهترين شيوه‌ ها در يک سيستم مديريت کيفيت. بسياري از سازمان‌ ها نتايج را تنها در قالب مالي مي ‌بينند، اما با اين مدل، درک مي ‌شود که نتايج هم چنين بايد از ديدگاه عملکرد سازماني، عملکردي فردي، و عملکرد تيمي ديده شوند. تحقيقات نشان داده است که دستيابي به کيفيت و بهبود مستمر، کاري آسان نيست. در فعاليت يک سازمان، متغيرهاي پيچيده بسياري وجود دارد. ضروري است که چارچوبي نيرومند در دسترس باشد تا با تکيه بر آن، عملکردها اندازه‌ گيري و ارزيابي شوند. بايد رويکردي برنامه‌ريزي شده و تلفيقي وجود داشته باشد، در غير اين ‌صورت کيفيت هم چنان به عنوان جزئي الحاقي تلقي خواهد شد و بهبودهاي ناچيزي به دست خواهند آمد. يافته ‌هاي بررسي، روشن کردند سازمان‌ هايي که از مدل ‌هاي خودارزيابي معتبري بهره مي ‌جويند، از لحاظ بهبود فرايند، تلفيق، بازخورد و ارزيابي، عملکرد خوبي دارند، اما در ارتباط با ديگر معيارهاي کليدي شناسايي شده، توفيق کمتري داشته‌اند.

خانه

تعریف مدیریت

تاکنون، تعاریف متعددی برای مدیریت، ارائه شده است. برخی از مهمترین تعاریفی که ارایه شده، به قرار زیر است:

  • هنر انجام امور به‌وسیله دیگران
  • فرآیندی که طی آن تصمیم‌گیری در سازمان‌ها صورت می‌پذیرد
  • انجام وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری، هماهنگی و کنترل
  • علم و هنر هماهنگی کوشش‌ها و مساعی اعضای سازمان و استفاده از منابع برای نیل به اهداف سازمانی
  • بازی کردن نقش رهبر، منبع اطلاعاتی، تصمیم‌گیرنده و رابط برای اعضای سازمان

مدیریت از دید کارکردی شامل وظایفی همچون برنامه ریزی، تصمیم گیری، سازماندهی، نوآوری، هماهنگی، ارتباطات، رهبری، انگیزش و کنترل می‌گردد. این نوع تعاریف از مدیریت اگر چه با کمی و کاستی یا فزونی‌هایی در واژه‌های بیان کنندهٔ وظایف روبرو است، اما به نظر روان تر از تعاریفی است که می‌کوشند مدیریت را محصور به یک ویژگی خاص نمایند و یا ارزش فلسفی خاصی به مفهوم بیفزایند. با اینحال تعاریف متعدد از مدیریت با توجه به کارکردهای آن از سوی محققانی چون فایول و یا گیولیک دارای تفاوت‌هایی است که به سادگی نمی‌توان از آنها گذر کرد. آنچه واضح است علم مدیریت هنوز نتوانسته است تعریف خود را مدیریت کند.

تعریف ذیل، مفاهیم کلیدی مدیریت را در بردارد:

  • مدیریت یک فرآیند است.
  • مفهوم نهفتهٔ مدیریت، هدایت تشکیلات انسانی است.
  • مدیریت مؤثر، تصمیم‌های مناسبی می‌گیرد و به نتایج مطلوبی دست می‌یابد.
  • مدیریت کارا به تخصیص و مصرف مدبرانه می‌گویند.
  • مدیریت بر فعالیت‌های هدفدار تمرکز دارد