بایگانی دسته بندی ها: مدیریت زیست محیطی

نسخه جدید استاندارد ایزو ۱۴۰۰۱

نسخه جدید استاندارد ایزو ۱۴۰۰۱

نسخه جدید استاندارد ایزو ۱۴۰۰۱

نتایج یک نظر سنجی که در خصوص استاندارد سیستم مدیریت زیست محیطی ایزو ۱۴۰۰۱ با هدف بررسی فواید فعلی و محتوای آتی آن صورت گرفت، حقایق جالبی را آشکار ساخت. از میان ۵ هزار پاسخ دریافت شده، کاربران از تحقق الزامات قانونی و بهبود عملکردی زیست محیطی این استاندارد ابراز رضایت نموده، اما در عین حال تاکید داشتند که در نسخه آتی باید تمرکز مشخص تری بر جلوگیری از آلودگی، بازده اکو سیستم” و چرخه حیات انجام پذیرد.

پاسخ ها از سازمان های ۱۱۰ کشور دریافت شد که سیستم اکثر آن ها براساس این استاندارد پی ریزی شده است و ۴۶ درصد از پاسخ دهندگان را کسب و کارهای کوچک و متوسط تشکیل می دهند. کمیته فنی ایزو ISO/TC 207/SC1 مسئول برگزاری این نظر سنجی بود که به ۱۱ زبان دنیا صورت گرفت.

رئیس کمیته فرعی ۱، کمیته فنی ۲۰۷ ایزو Anne-Marie-Warris می گوید “سطح پاسخ ها شگفت انگیز بود و جزئیات به گونه ای بود که امکان نوشتن استانداردهایی را در زمینه مرتبط برای کارشناسان فراهم می کرد.”

طبق نظر Lisa Greenwood از موسسه فناوری Rochester که نظر سنجی فوق را انجام داده”هدف، دستیابی به درکی بهتر از آنچه مردم به عنوان منافع ایزو ۱۴۰۰۱ و آگاهی از بخش هایی که نیاز به بهبود دارند، بود. برای مثال ۷۰ تا ۸۰ درصد از پاسخ دهندگان معتقدند که الزامات قانونی و بهبود عملکرد زیست محیطی یک سازمان با به کار گیری این استاندارد تحقق مییابد. همچنین بهبود تصویر عمومی سازمان با استقرار استاندارد ایزو ۱۴۰۰۱ از فوایدی است که بسیار بر آن تاکید شد. از سوی دیگر نتایج حاکی از آنست که فرصت های بالقوه برای درگیر ساختن بیشتر ذی نفعان و تامین کنندگان وجود دارد.”

مهمترین موضوعاتی که توجه بیشتری را به خود جلب کرده، کاهش و کنترل آلودگی، راهبردهای استفاده موثر از منابع و کاهش ضایعات و شناسایی و ارزیابی جنبه های زیست محیطی مربوط به چرخه حیات محصولات و خدمات، می باشند.

نظر سنجی نشاندهنده آنست استاندارد ایزو ۱۴۰۰۴ که برای کمک به درک بهتر سازمان ها در هنگام استقرار سیستم مدیریت زیست محیطی طراحی و تدوین شده است، به وسعتی که کمیته انتظار داشته، مورد استفاده قرار نگرفته است.

Per Arne Syrrist، هماهنگ کننده گروه بازنگری ایزو ۱۴۰۰۴ اظهار می دارد “چالش اصلی ما در نسخه آتی ۱۴۰۰۴ فراهم نمودن دیدگاه عمیق تری در زمینه مدیریت زیست محیطی برای طیف گسترده ای از کاربران است. نظر سنجی نشان داد که مردم آنقدرها که فکر می کنند در خصوص منابع آگاهی ندارد.”

در حال حاضر استاندارد ایزو ۱۴۰۰۱ در مرحله پیش نویس کمیته (CD) بوده و اعضای گروه مسئول بازنگری آن در ماه مه آتی در پاناما گرد هم می آیند تا با بررسی پیشنهادات دریافت شده، نسخه جدیدی که برآورنده نیازهای عموم باشد را تدوین نمایند. نسخه بازنگری شده این استاندارد در نیمه سال ۲۰۱۵ منتشر خواهد شد.

منبع: www.isiri.org

چرخه دمینگ PDCA

چرخه دمینگ PDCA

چرخه دمینگ PDCA
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
چرخه PDCA برای اولین بار در دهه ۱۹۳۰ از سوی وال‌تر شوارت مطرح و بعد‌ها توسط دبلیو. ادواردز دمینگ تبیین و ارائه شد. این مدل چهار چوبی برای بهبود فرآیند یا سیستم فراهم می‌کند. هرگاه نواحی قابل بهبود، شناسائی شود، این مدل می‌تواند به‌ عنوان راهنمائی برای پروژه‌های قابل بهبود پروژه‌هائی خاص مورد استفاده قرار گیرد.چرخه PDCA به نحوی طراحی شده است که بتواند به‌عنوان یک مدل پویا مورد استفاده قرار گیرد، به این معنا که آخرین گام تکامل مرحله قبلی به منزله اولین گام مرحله بعدی خواهد بود. با وجود استمرار کیفیت بهبود، فرآیند می‌تواند همواره مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و تغییرات آن مجدداً مورد آزمایش قرار گیرد. چرخه مداوم تغییر در نمودار زیر نشان داده شده است. با استفاده از آنچه که در یک تجربه PDCA به‌دست می‌آوریم، خواهیم توانست تجربیات پیچیده‌تری را آغاز کنیم.

چرخه دمینگ

اجزاء تشکیل دهنده چرخه PDCA و مفهوم کلی آن‌ها به شرح ذیل است:

۱) برنامه:

عبارتست از تغییر یا آزمایشی که برای بهبود مد نظر دارید. در این مرحله آنچه را می‌خواهید بهبود یابد، تجزیه و تحلیل کرده و نواحی قابل بهبود را پیدا کنید. نخستین گام، انتخاب آن نواحی است که در اولویت برای بیشترین تلاش شما قرار دارد. برای تشخیص این نواحی قابل تغییر از فلوچارت یا چارت پارتو استفاده کنید.

۲) اجر:

تغییر یا تست را به مورد اجراء گذارید. (ترجیحاً در یک مقیاس کوچک). این اجراء مربوط به تغییری است که در مرحلهٔ برنامه در مورد آن تصمیم گرفته‌اید.

۳) بررسی یا مطالعه: نتایج آنچه یاد گرفته شد و آنچه اشتباه از آب درآمد.

این مرحله یک مرحله حیاتی در چرخه PDCA است. پس از اجراء تغییرات در یک مدت کوتاه، شما باید تشخیص دهید که اجراء آن تغییر تا چه حد موثر بودهاست. آیا واقعاً به بهبود مورد نظر شما منجر شده است یا نه؟ باید متناسب با ارزیابی‌هائی که می‌توانید به‌وسیله آن‌ها سطح بهبود را تنظیم کنید، تصمیم بگیرید. در این ارزیابی‌ها، استفاده از نمودارهای گردش کار می‌تواند مفید واقع شود.

۴) اقدام:

تغییرات را ثبت کنید و یا دوباره چرخه را آغاز کنید. پس از برنامه‌ریزی، اجراء و تنظیم تغییر، باید تصمیم بگیرید که آیا این تغییر ارزش استمرار دارد یا نه؟ در صورتی که اجرای این تغییر صرفاً به تلف کردن وقت شما می‌انجامد یا ادامه آن شما را با مشکل مواجه می‌سازد و یا در ‌‌نهایت به بهبود نمی‌انجامد، ممکن است توقف تغییر را مد نظر قرار داده و یا تغییر جدیدی را برنامه‌ریزی کنید. ممکن است تصمیم بگیرید این تجربه (آزمایش) را به یک ناحیه متفاوت انتقال دهید و یا به تدریج بر پیچیدگی آن بیفزائید. بدین ترتیب شما به مرحله برنامه بر می‌گردید.

 

مثال :

کم کردن وزن: خانم T زن ۵۰ ساله سفید پوست، ۱۰ پوند اضافه وزن دارد و از فشار خون بالا رنج می‌برد.

خانم T درصدد دستیابی به چه چیزی است؟ او و پزشک در تلاش برای تنظیم یک برنامه ورزشی هستند. هدف، تنظیم یک برنامه ورزشی است که بیمار بتواند علی‌رغم چهار روز سفر کاری در هفته، آن را به‌طور مستمر انجام دهد.

خانم T چگونه دریابد که هر تغییر، یک بهبود محسوب می‌شود؟ (با طرح چنین سئوالاتی می‌توان بهبود را ارزیابی کرد) او تا چه میزان تابع نظم در برنامه و روش خود است؟ چه مدت زمانی ورزش می‌کند؟ آیا ورزش به کاهش فشار خون او می‌انجامد یا نه؟…..
خانم T چه تغییراتی را می‌توان اعمال کند که منتج به بهبود شود؟ پزشک بیمار لازم است طرحی را برنامه‌ریزی کند که برای بیمار لذت‌بخش باشد تا جائی که حتی در طول سفر به آن استمرار بخشد.

● مرحله اول چرخه

PDCA:
۱) برنامه:
دوچرخه‌سواری چهار روز در هفته به مدت روزانه بیست دقیقه. خانم T برای اینکه بتواند ورزش را در طول سفر ادامه دهد باید صرفاً در هتل‌هائی جا رزرو کند که دارای سالن ورزشی باشند، او همچنین باید دوچرخه‌ای را برای منزل کرایه کند.
۲) اجرا:
خانم T تلاش می‌کند چهار روز در هفته به مدت ۲۰ دقیقه ورزش کند. او متوجه می‌شود که سختی دوچرخه‌سواری آزارش می‌دهد به همین دلیل تنها پس از سه دقیقه ورزش، خسته می‌شود. مشکل دیگر او رزرو وقت دوچرخه‌سواری در هتل‌هاست که کار آسانی نیست. چرا که همواره مشتریانی برای آن وجود دارد.
۳) بررسی: خانم T فقط یک روز در هفته به مدت ۳ دقیقه ورزش می‌کند. او انگیزه‌ای برای دوچرخه‌سواری ندارد. زیرا از آن لذت نمی‌برد. درگیری برای استفاده از دوچرخه‌ در هتل‌ها مانع بزرگی است. خانم T به ورزشی نیاز دارد که محدودیت مکانی و زمانی خاصی نداشته باشد.
۴) اقدام:
خانم T و پزشک او به برنامه‌ریزی جدیدی نیاز دارند.
● مرحله دوم چرخه PDCA:
۱) برنامه:
خانم T تصمیم می‌گیرد به جای دوچرخه‌سواری به Treadmill بپردازد. او باید ۴ روز در هفته روزانه ۲۰ دقیقه ورزش کند.
۲) اجرا: خانم T پس از ۵ دقیقه ورزش توان ادامه ندارد. اگرچه مشکل مکان در هتل‌ها را ندارد اما بعد از ورزش دچار تهوع می‌شود.
۳) بررسی: اگرچه خانم T از این ورزش لذت نبرد اما او یک روز در هفته به مدت ۵ دقیقه به آن ادامه داد. او از قدم زدن لذت می‌برد اما هنوز تهوع آزارش می‌دهد.
۴) اقدام:
خانم T برای جلوگیری از تهوع و نیز به‌دلیل بی‌موقع بودن ساعات باشگاه به قدم زدن در هوای آزاد ادامه می‌دهد. او برای لذت بخش‌تر کردن پیاده روی و حفظ انگیزه، تصمیم می‌گیرد یک حیوان خانگی نگهداری کند.
● مرحله سوم چرخه PDCA:
۱) برنامه:
خانم T تا جائی که ممکن است به‌طور مداوم ورزش می‌کند. از نظر او قدم زدن به همراه حیوان مورد علاقه‌اش بسیار لذت بخش است. زمانی که در منزل است تقریباً سه روز درهفته به این کار مبادرت می‌ورزد و در ایام سفر می‌کوشد در شهر قدم زده و از اماکن دیدنی بازدید کند. گرچه این کار همیشه امکان‌پذیر نیست اما غالباً میسر است.
۳) بررسی:
خانم T سه روز در هفته روزانه حداقل ۲۰ دقیقه ورزش می‌کند. او معتقد است با وجود هوای تازه صبحگاهی، قدم زدن به همراه این حیوان، بسیار لذت بخش است و از افزایش فشار خون جلوگیری می‌کند.
۴) اقدام:
اکنون که خانم T برنامه لذت‌بخشی یافته است سعی می‌کند خود را به ورزش جدید مقید سازد: قدم زدن و بازدید از جاهای دیدنی با پای پیاده. با توجه به علایق و نیازهای این خانم، او و پزشک هر دو توانستند برنامهٔ ورزشی – گرچه غیر معمول – اما بسیار مؤثر تنظیم کنند. برنامه‌ای که سلامت جسمی و روحی خانم T را بهبود بخشید.
▪ فرآیند حل مسئله با استفاده از چرخه PDC
۱) گام اول: شناخت مسئله
– انتخاب مسئله برای تجزیه و تحلیل
– تعریف شفاف مسئله و ارائه آن به‌صورت یک عبارت دقیق
– تعیین یک هدف قابل اندازه‌گیری برای حل مسئله
– تنظیم یک فرآیند برای هماهنگی و کسب موافقت رهبری
▪ برنامه
۲) گام دوم: تجزیه و تحلیل مسئله
– شناخت فرآیندهائی که بر مسئله تأثیر می‌گذارند و انتخاب یکی از آن‌ها
– فهرست نمودن گام‌های فرآیند به‌‌ همان صورتی که وجود دارند.
– تهیه نقشهٔ فرآیند
– تائید نقشه فرآیند
– شناخت علت‌های بالقوه فرآیند
– جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به مسئله
– تائید یا اصلاح عبارت اصلی مسئله
– شناخت علت‌های ریشه (اصلی) مسئله
– در صورت نیاز به تائید علت‌های ریشه (اصلی) نسبت به جمع‌آوری اطلاعات اضافی اقدام شود.
▪ اجراء
۳) گام سوم، تبین راه‌حل‌ها
– تعیین معیار برای انتخاب راه حل
– یافتن راه‌حل‌های بالقوه‌ای که به‌علت‌های اصلی مسئله مربوط می‌شوند.
– انتخاب یک راه حل
– تائید و پشتیبانی راه حل انتخاب شده
– برنامه‌ریزی راه حل مسئله
▪ اجرا
۴) گام‌ چهارم: اجرای راه حل
– اجرای راه حل انتخاب شده مبتنی بر یک تجربه یا پایگاه آزمایشی (پایلوت)
– اگر فرآیند حل مسئله در تلفیق با فرآیند بهبود مستمر استفاده می‌شود، به گام ششم فرآیند بهبود مستمر مراجعه کنید.
– اگر فرآیند حل مسئله به‌صورت مستقل مورد استفاده قرار می‌گیرد، گام پنجم را ادامه دهید.
▪ بررسی
۵) گام پنجم: ارزیابی نتایج
– جمع‌آوری اطلاعات مربوط به راه حل
– تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به راه حل
آیا هدف مورد نظر تحقق یافته است؟
– چنانچه پاسخ به این سئوال مثبت است به گام بعدی رجوع شود.
– در صورتی که پاسخ منفی است لازم است که به گام اول مراجعه شود.
▪ اقدام
۶) گام ششم: استاندارد کردن راه‌حل‌ها (و سرمایه‌گذاری روی فرصت‌های جدید)
– شناخت تغییرات سیستماتیک و نیازهای آموزشی برای اجراء کامل برنامه
– تطبیق راه حل‌های ممکن با نیاز‌ها
– برنامه‌ریزی و ارزیابی مستمر راه حل
– ادامه جستجوی بهبودهای فزاینده به‌منظور بهسازی راه حل
– جستجو به منظور یافتن سایر فرصت‌های بهبود

ايزو ۱۰۰۱۸

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

ايزو ۱۰۰۱۸ به پياده سازي ايزو ۹۰۰۱ كمك مي كند

استاندارد ايزو ۱۰۰۱۸ ويرايش ۲۰۱۲ با عنوان “خطوط راهنما براي مشاركت و صلاحيت كاركنان” از استانداردهاي جديد منتشر شده از سوي سازمان ايزو است كه براي هر سازماني فارغ از اندازه، نوع و فعاليت هاي آن كاربرد دارد. اين استاندارد چارچوبي را براي عملكرد بهتر كاركنان در يك سيستم مديريت كيفيت بر مبناي استاندارد ايزو ۹۰۰۱ ويرايش ۲۰۰۸ فراهم مي سازد. اين استاندارد به عنوان ابزاري براي رهبران، مديران، ناظرين، نمايندگان مديريت و مديران منابع انساني طراحي شده است و همچنين مي تواند در ديگر استانداردهاي سيستم هاي مديريتي مورد استفاده قرار گيرد.

دو تعريف كليدي بكارگرفته شده در استاندارد ايزو ۱۰۰۱۸ عبارت است از:

۳-۱- صلاحيت، كه عبارت است از: توانايي بكارگيري دانش ها و مهارت ها براي دستيابي به نتايج مورد انتظار

۳-۵- مشاركت، كه عبارت است از: درگير ساختن و مشاركت به منظور دستيابي به اهداف به اشتراك گذاشته شده

فهرست بندي استاندارد ايزو ۱۰۰۱۸ از شاكله استاندارد ايزو ۹۰۰۱ بهره مي برد، بندهاي اين استاندارد عبارت است از:

۴- مدیریت مشارکت و صلاحیت کارکنان

۶- مديريت منابع

۷- پديدآوري محصول

۸- مديريت، تحليل و بهبود

علاوه بر اين دو پيوست به نام هاي زير در اين استاندارد وجود دارد.

پيوست الف: عوامل انساني تاثير گذار بر سيستم هاي مديريت كيفيت

پيوست ب: خود ارزيابي.

بند ۴: مديريت مشاركت و صلاحيت كاركنان

بند ۴ استاندارد ايزو ۱۰۰۱۸ فرايندهايي را در يك سازمان تشريح مي نمايد كه مي توانند براي پياده سازي و نگهداري مشاركت و صلاحيت كاركنان در سيستم هاي مديريت كيفيت بكار گرفته شوند. اين بند همچنين تشريح مي نمايد كه رهبران چگونه مي توانند كاركنان را براي قبول مسئوليت هايشان تشويق كنند و شرايطي را بوجود آورند كه آنها را براي دستيابي به نتايج مورد انتظار توانمند سازد. فرايند مرتبط با اين مقوله بر مبناي چهار گام زير پايه ريزي شده است:

۴-۴- تحليل: داده هاي لازم جمع آوري و تحليل مي شوند تا اهداف كوتاه مدت و بلند مدت يك سازمان را براي مشاركت و صلاحيت كاركنان ايجاد نمايد.

۴-۵- طرحريزي: روش هاي اجرايي ايجاد مي شوند تا مشاركت و صلاحيت كاركنان را در يك سازمان در سطوح فردي و گروهي طرحريزي نمايند.

۴-۶- پياده سازي: طرح ها و اقدامات براي دستيابي به اهداف، عملياتي مي شوند.

۴-۷- ارزيابي: طرح ها، اقدامات و پيامدها به منظور شناسايي فرصت هاي بهبود ارزيابي مي شوند.

فرايند مشاركت كاركنان شامل تعدادي عوامل انساني به شرح زير است:

ارتباطات: يكپارچه كردن كاركنان و توسعه درك مشترك آنها

استخدام: فرايند يافتن منابع، غربالگري و انتخاب كاركنان براي سمت هاي سازماني

آگاهي بخشي: برقراري ارتباط به منظور آگاه سازي كاركنان از نيازمندي هاي ايزو ۹۰۰۱ در سازمان براي نگهداري سيستم مديريت كيفيت

درگيركردن: تعهد مديريت سازمان به اينكه مشاركت و توسعه درك مشترك بين كاركنان و مديران آنها را بهبود بخشد.

كارگروهي و همكاري: اين دو مقوله موقعي رخ مي دهد كه كاركنان با يكديگر براي يك هدف مشترك كار مي كنند.

مسئوليت و اختيار: مديران مسئول هستند كه اختيارهاي لازم براي كاركنان را تامين نمايند تا آنها بتوانند درباره كارهايشان تصميم هاي لازم را بگيرند.

خلاقيت و نوآوري: برخورداري از سطح بالايي از خلاقيت موفقيت را در پي دارد. توانمندي خلاقيت، حسي برتر از انجام كارها را ايجاد مي كند و پيرو آن مشاركت را افزايش مي دهد.

شناخت و پاداش دهي: سازمان بايد اقداماتي را كه مشاركت كاركنان را بهبود مي بخشد تشخيص دهد.

 اين متن ترجمه بخش هايي از آخرين خبر سازمان ايزو است .

بهبود مستمر

بهبود مستمر

بهبود مستمر

 

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

چرا بهبود مستمر مهم است؟

رويکردها به بحث کيفيت، از ابتداي اين قرن به شکل چشمگيري تکامل يافته‌اند. چهار دوره مهم کيفيت عبارتند از: ۱٫ بازرسي ۲٫ کنترل آماري کيفيت ۳٫ تضمين کيفيت ۴٫ مديريت استراتژيک کيفيت. ناگفته نماند که هر دوره کيفيت، در ادامه دوره قبل به وجود آمده است. رويکرد مديريت کيفيت استراتژيک، هنوز هم براي تقابل با محيط تجاري در حال تغيير سريع امروزي ناکافي است و ويژگي ‌هايش با عدم اطمينان و عدم قابليت پيش‌بيني ترسيم شده‌اند. براي مقابله با اين چالش، حوزه کيفيت پنجمي شناسايي شده است که بهبود مستمر رقابتي ناميده مي‌ شود. در اين حوزه، نگراني اصلي متوجه سازمان است که بايد منعطف باشد، پاسخ گو باشد و از توانايي تطبيق سريع با تغييرات مورد نياز در حيطه استراتژي – با احتساب بازخورد از مشتريان و سرمشق ‌گيري در برابر رقبا – برخوردار باشد. براي سازماني که مي ‌خواهد به انعطاف، پاسخ گويي و توانايي تطبيق سريع با تغييرات محيط دست يابد، اجراي يک استراتژي بي‌ نقص در زمينه بهبود مستمر، امري ضروري است. معيارهاي کليدي براي دستيابي و تداوم بهبود مستمر کدامند؟ ۱۰ ملاک ذيل، حاصل بررسي هاي انجام شده در ۱۸ سازمان مختلف است:

۱٫ مشارکت مديريت ارشد: هنگامي که سؤال شد آيا مديريت ارشد، چشم‌انداز، رسالت يا عامل حياتي موفقيت را به وجود آورده است، ۹۴درصد از سازمان ‌ها پاسخ مثبت دادند. بيشتر شرکت‌ ها اهميت تماس الزامي مديريت ارشد با کارکنان را متذکر شدند و برخي نيز آن را موضوعي نيازمند بسط بيشتر دانستند. يکي از سازمان ‌ها نوشته بود: «مديريت ارشد بايد به فراواني در محيط کار راه برود و تمامي چيزها را مشاهده کند. سيستم‌هاي رسمي به آن ها نخواهند گفت که کيفيت در چه سطحي است. خود آن ها لازم است که آن را به دست آورند». مديريت ارشد مي‌ بايستي تعهد کرده باشد که کاري با بهبود مستمر ايجاد کند. يک سازمان با مديريت آن شناخته مي‌ شود که البته منظور آن مديراني است که در بالا قرار دارند.

۲٫ رهبري: هنگامي که از افراد پرسيده شد، آيا فکر مي‌ کنند تمام مديران، مشارکت شخص خود را در بهبود کيفيت، ابراز مي ‌دارند، تنها ۳۹ درصد پاسخ مثبت دادند. برخي پاسخ ‌هاي منفي از اين قرار بودند:
– مديران مياني مشکل دارند.
– مديريت به اندازه کافي، نقش فعالي در آموزش کارکنان بر عهده نمي‌ گيرد.
– بعضي از مديران با هر تغييري دست به گريبان مي ‌شوند و مشتاق اعمال تغيير نيستند.
– مديران، به دليل عدم وجود تعهد و جهت‌ دهي از سوي هيئت مديره، متعهد به بهبود مستمر نيستند.
– از ديدگاه برخي مديران، کيفيت، مسئوليت شخص ديگري است، مثلا، بخش کنترل کيفيت(QC) يا مدير کيفيت.
۳٫ تمرکز بر ذي نفعان: سازمان ها در جستجو و بهره‌ بري از اطلاعات مشتريان براي مشخص کردن استراتژي‌ هاي بلند مدت و کوتاه‌ مدت خود، مثبت و منعطف به نظر مي ‌رسيدند. بعضي شرکت ‌ها، به اهميت تمرکز بر نيازهاي تمام ذي‌ نفعان توجه کرده بودند، البته نه تنها مشتريان بلکه کارکنان، تأمين ‌کنندگان، سهام داران، اجتماع و ديگران.

۴٫ تلفيق فعاليت ‌هاي بهبود مستمر: در زمينه تلفيق فعاليت ‌هاي بهبود مستمر، سازمان ‌هايي موفق ‌تر به نظر رسيدند که از چارچوب‌ هايي مشخص(نظير: مدل تعالي سازماني، جايزه مالکوم بالدريج و غيره) براي تخمين زدن و بهبود وضعيت موجود کيفيت خود استفاده کرده بودند.

۵٫ فرهنگ بهبود مستمر: ۷۲ درصد از سازمان‌ ها فکر مي ‌کردند مسئوليت کيفيت، مسئوليتي در نظر گرفته شده براي هر کسي است.اکثر پاسخ‌گويان(۸۰ درصد) تصور مي ‌کردند که فرهنگ کاري سازمان شان، مشوق فرآيند بهبود مستمر است که اين موضوع متأثر بود از:
– ارتباطات و تعاملات باز.
– اطلاع ‌رساني وسيع و ارتقاي سطح آگاهي و فهم کارکنان.
– آموزش افراد در حوزه مفاهيم کيفيت. البته، هنگامي که اشتباهي رخ مي ‌دهد، به نظر مي ‌رسد که سرزنش و جريمه، هنوز هم در دستور کار مديران قرار دارد. موارد زير، نمونه نظراتي هستند که در اين زمينه ارائه شده‌اند:
– «جريمه با خطا تناسب دارد».
– «اين مايه تأسف است و جاي سرزنش و نکوهش دارد».
– «ما اشتباهات را جريمه مي ‌کنيم، اما از آن ها درس نمي ‌گيريم».

۶٫ تمرکز بر کارکنان: اين معيار چهار حوزه مشخص را مطرح مي ‌سازد:
۱٫ مشارکت کارکنان: از طريق بازبيني عملکرد و ارزيابي ‌هاي سالانه، سيستم ‌هاي ايده‌اي/ طرح‌ هاي پيشنهادي، تيم‌ هاي پروژه، گروه‌ هاي تمرکز و آموزش.
۲٫ توانمند سازي کارکنان: اندک سازمان ‌هايي بر اين باور بودند که کارکنان شان توانمند شده‌اند(تنها ۲۸ درصد). اکثراً طبيعت محدوديت ‌هاي عمليات و کسب و کار را دليل محدود بودن کنترل توسط کارکنان دانستند.
۳٫ کار تيمي و تأسيس تيم‌ هاي بهبود: تمامي سازمان ‌ها، تيم‌ ها را براي پروژه‌ هاي خاص و يا براي مقاصد حل مسأله به کار گرفته بودند.
۴٫ آموزش و توسعه: تمامي سازمان ‌ها گفته بودند نيازهاي آموزشي و توسعه کارکنان شناسايي شده‌اند. هنگامي که سؤال شد اين موضوع چگونه کسب شده است، ۸ سازمان استاندارد IIP را به اجرا درآورده بودند. ۴ سازمان ديگر تکيه بر سيستم ‌هاي ارزيابي کرده بودند و ديگر سازمان‌ ها گفته بودند اين بخشي از سيستم مديريت کيفيت آن هاست.

۷٫ تمرکز بر فرآيندهاي حياتي: بيشتر سازمان‌ ها(۹۶ درصد) فرآيندهاي اصلي خود را شناسايي کرده و در مورد بسياري از اين سازمان‌ ها اين فرآيندها به شکل نمودار جريان(فلوچارت) مستند و بايگاني شده بود. سازمان‌ هايي که از اين جهت موفق به نظر مي ‌رسيدند، سازمان ‌هايي بودند که از مدل تعالي سازماني(تعالي کسب و کار) براي خود- ارزيابي استفاده کرده بودند.

۸٫ سيستم مديريت کيفيت(QMS): 15 سازمان، سيستم‌هاي مديريت کيفيت را براي همه يا بخشي از فعاليت‌ هاي خود مستند سازي کرده بودند که اکثر آن ها(۱۰ سازمان) در BS EN ISO9000 ثبت شده بودند. دو سازمان هم در حال راه‌ اندازي QMS بودند. باقي سازمان ‌ها، رويه‌ هاي خود را به شکل نمودار جريان(فلوچارت) مستندسازي کرده بودند.

۹٫ سيستم‌ هاي بازخورد و اندازه‌گيري: در تمام سازمان ‌ها، مکانيزم‌ هاي اندازه‌گيري عملکرد راه‌ اندازي شده و حوزه ‌هاي بهبود نيز شناسايي شده بودند. موارد ذکر شده از اين قرارند: شکايات مشتري – حسابرسي‌ ها- استفاده از تيم‌هاي ميان ‌بخشي – استفاده از مدل ‌هاي خود ارزيابي – بررسي ‌هاي کارکنان – ارزيابي ‌هاي کارکنان – موارد شناسايي شده توسط کارکنان و مديران – برنامه‌ هاي بهبود کيفي – استفاده از نمودار جريان براي فرآيندها.

۱۰٫ سازمان يادگيرنده: هنگامي که پرسيده شد، آيا مکانيزم‌ هايي براي دريافت آموزش و تجربيات افراد و تيم‌ ها وجود دارد، ۶۱ درصد جواب مثبت دادند. بهترين دوره‌ هايي که توسط سازمان ‌ها ذکر شدند، شامل موارد ذيل بودند:
– پروژه‌ هاي مشارکت تيمي مديريت.
– استفاده از تيم ‌هاي متمرکز.
– سرمشق‌ گيري داخلي در قسمت ‌هاي مختلف به صورت غيررسمي.
– استفاده از برنامه‌ريزي کسب و کار.

مدل ‌هاي بهبود مستمر بازبيني شده

بر نقش مديريت ارشد و ديگر مديران، مي ‌بايستي با توجه به وضعيت کنوني، تأکيد بيشتري صورت بگيرد. ضمناً، يک مدل خود ارزيابي معتبر- مثلاً مدل تعالي کسب و کار، شاخص جايزه بالدريج- بايد مورد استفاده قرار بگيرد. نقش مديريت بويژه مديريت ارشد، فراتر از يک توانمندساز(براساس مدل تعالي کسب و کار) بوده و به عنوان محرکي پايه‌اي در نظر گرفته شده است، البته همراه با: تمرکز بر ذي ‌نفعان – اندازه‌گيري و بازخورد – درس گرفتن از نتايج. اين محرک ‌ها، تضمين مي‌ کنند که بهبود مستمر نه تنها تحقق يافته بلکه در طول زمان، حفظ شده است. محرک ‌ها، نيرو و انرژي مدل بهبود مستمر هستند که در صورت فقدان آن ها، چگونگي لحاظ شدن ديگر معيارها به همراه مدل، اهميتي ندارد و بهبودهاي دراز مدت ‌تر ديگر وجود نخواهند داشت. توانمندسازهاي مدل، مباني مشخصي هستند که اگر بهبود مستمر مي ‌بايستي به دست آيد و شروع شود، بايد در جاي مناسب خود موجود باشند. توانمندسازها عبارتند از: فرهنگ بهبود مستمر و نوآوري – تمرکز بر کارکنان – تلفيق بهبود مستمر – تمرکز بر فرآيندهاي حياتي و استانداردسازي بهترين شيوه‌ ها در يک سيستم مديريت کيفيت. بسياري از سازمان‌ ها نتايج را تنها در قالب مالي مي ‌بينند، اما با اين مدل، درک مي ‌شود که نتايج هم چنين بايد از ديدگاه عملکرد سازماني، عملکردي فردي، و عملکرد تيمي ديده شوند. تحقيقات نشان داده است که دستيابي به کيفيت و بهبود مستمر، کاري آسان نيست. در فعاليت يک سازمان، متغيرهاي پيچيده بسياري وجود دارد. ضروري است که چارچوبي نيرومند در دسترس باشد تا با تکيه بر آن، عملکردها اندازه‌ گيري و ارزيابي شوند. بايد رويکردي برنامه‌ريزي شده و تلفيقي وجود داشته باشد، در غير اين ‌صورت کيفيت هم چنان به عنوان جزئي الحاقي تلقي خواهد شد و بهبودهاي ناچيزي به دست خواهند آمد. يافته ‌هاي بررسي، روشن کردند سازمان‌ هايي که از مدل ‌هاي خودارزيابي معتبري بهره مي ‌جويند، از لحاظ بهبود فرايند، تلفيق، بازخورد و ارزيابي، عملکرد خوبي دارند، اما در ارتباط با ديگر معيارهاي کليدي شناسايي شده، توفيق کمتري داشته‌اند.

خانه

تعریف مدیریت

تاکنون، تعاریف متعددی برای مدیریت، ارائه شده است. برخی از مهمترین تعاریفی که ارایه شده، به قرار زیر است:

  • هنر انجام امور به‌وسیله دیگران
  • فرآیندی که طی آن تصمیم‌گیری در سازمان‌ها صورت می‌پذیرد
  • انجام وظایف برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری، هماهنگی و کنترل
  • علم و هنر هماهنگی کوشش‌ها و مساعی اعضای سازمان و استفاده از منابع برای نیل به اهداف سازمانی
  • بازی کردن نقش رهبر، منبع اطلاعاتی، تصمیم‌گیرنده و رابط برای اعضای سازمان

مدیریت از دید کارکردی شامل وظایفی همچون برنامه ریزی، تصمیم گیری، سازماندهی، نوآوری، هماهنگی، ارتباطات، رهبری، انگیزش و کنترل می‌گردد. این نوع تعاریف از مدیریت اگر چه با کمی و کاستی یا فزونی‌هایی در واژه‌های بیان کنندهٔ وظایف روبرو است، اما به نظر روان تر از تعاریفی است که می‌کوشند مدیریت را محصور به یک ویژگی خاص نمایند و یا ارزش فلسفی خاصی به مفهوم بیفزایند. با اینحال تعاریف متعدد از مدیریت با توجه به کارکردهای آن از سوی محققانی چون فایول و یا گیولیک دارای تفاوت‌هایی است که به سادگی نمی‌توان از آنها گذر کرد. آنچه واضح است علم مدیریت هنوز نتوانسته است تعریف خود را مدیریت کند.

تعریف ذیل، مفاهیم کلیدی مدیریت را در بردارد:

  • مدیریت یک فرآیند است.
  • مفهوم نهفتهٔ مدیریت، هدایت تشکیلات انسانی است.
  • مدیریت مؤثر، تصمیم‌های مناسبی می‌گیرد و به نتایج مطلوبی دست می‌یابد.
  • مدیریت کارا به تخصیص و مصرف مدبرانه می‌گویند.
  • مدیریت بر فعالیت‌های هدفدار تمرکز دارد