بایگانی دسته بندی ها: مدیریت کیفیت

مدیریت کیفیت

۲۰۱۶ :DRAFT ISO/TS 16949

۲۰۱۶ :DRAFT ISO/TS 16949

2016 :DRAFT ISO/TS 16949

The IATF has approved the first draft of the new automotive quality standard to include additional stakeholder feedback. The revision work team is preparing for an April 2016 conference to obtain further stakeholder input. The IATF intends to release the transition strategy from ISO/TS 16949:2009 to the new automotive quality standard in April 2016.

Pilot gap assessments will be conducted May through June 2016 worldwide. Feedback from gap assessments will be used to further refine the new automotive quality standard and the associated Rules for achieving and maintaining IATF recognition. The target date for completion of the new automotive quality standard is December 2016.

Some of the new enhancements to the automotive quality standard to address recent issues in the automotive industry include the following:

  • Requirements for safety-related parts and processes
  • Enhanced product traceability requirements to support latest regulatory changes
  • Requirements for products with embedded software
  • Warranty management process including addressing NTF (no trouble found) and use of automotive industry guidance
  • Clarification of sub-tier supplier management and development requirements
  • Addition of corporate responsibility requirements
  • IATF

گسترش عملکرد کیفیت QFD در استاندارد بین المللی ISO 16355

 

QFD - Quality Function Deployment - handwritten text in a notebook on a desk - 3d render illustration.

QFDیک روش ممتاز شنیدن  آوای مشتری توسط شرکتها میباشد QFD اطمینان میدهد که تمرکز تمامی فعالیتها ی طراحی مشتری است و تمامی دادو ستد های طراحی را مشتری دیکته میکند .

Yoji Akao    مفهوم QFD رادرسال ۱۹۶۶ درژاپن معرفی کرد.    طبق    نظریه Akao ، QFD متدی برای گسترش طراحی کیفی محصول، بمنظورراضی نمودن مصرف کنندگان می باشد. سپس خواسته های مصرف کنندگان رابه اهداف طراحی تبدیل می کندوازمراکز تضمین کیفیت تخصصی درسراسر فاز تولید استفاده  می نماید.

QFD در سال ۱۹۷۲ بعنوان یک مفهوم رسمی در کارخانه کشتی سازی kabe در صنعت سنکین Mitsubishi  نشات گرفت و به سرعت در سایر صنایع ژاپن – به خصوص در صنعت خودرو سازی – رخنه کرد.

QFDبه تدریج در آمریکای شمالی شناخته شد و به صورت فعالانه ای توسط تامین کنندگان آمریکائی (American supplier Intitut) ترویج داده شد.شرکتهای Xerox, Ford, General Motors مفاهیم QFD را از اواسط دهه ۱۹۸۰بکار گرفتند.

   شرکتهایی که QFDرا بکار گرفتند ادعا دارند که در آنها دوره زمانی  طراحی به نصف و تغییرات مهندسی به دو سوم تقلیل یافته و پاسخگویی به تقاضاهای مشتریان بهتر از پیش صورت می گیرد . استفاده از این روش باعث درک کامل کلیه کارکنان طراحی و تولید از خواسته های مشخص مشتری شده و در نتیجه آ نچه که تولید میشود تا حدود زیادی همان چیزی خواهد بود که مشتری درخواست کرده است.

این کار قبل از مرحله طراحی صورت میگیرد و از این طریق خواسته های مشتری در مرحله طراحی نیز به نحو مناسبی ترجمه می شود . ترجمه خواسته های مشتری به خواسته های تولید در چهار مرحله صورت میگیرد .  این مراحل عبارتند از :

 مرحله ۱: بررسی خواسته های مشتری .

مرحله ۲: ترجمه خواسته ها ی مشتری به مشخصه های محصول /  خدمات.

مرحله ۳:  ترجمه خواسته ها ی محصول  مشخصه های قطعات.

مرحله ۴: ترجمه مشخصات قطعات به قوانین و روشهای ساخت یا ارائه خدمت .

     در آمریکای شمالی QFD هم چنین به مهندسی مشتری گرا

 (Customer- Driven Engg _ CDE) و به برنامه ریزی ماتریسی محصول (Matrix Product Plannig – mpp) شناخته شده است.

تعريف :QFD

(QFD) يكي از ابزارهاي كيفي جهت دستيابي به نيازها و خواسته هاي مشتري است كه به كمك آن مي توان خدمات و محصولات منطبق با نيازهاي مشتري را طراحي نمود .

  در واقع QFDبر نقطه نظرات مشتري متمركز مي شود و در مراحل اوليه ديد گاههاي مهندسي و مديريتي از اهميت كمتري برخوردارهستند همچنين نيازهاي مشتري جزئي از محصول و خدمات تعريف مي شوند.

اجزاء پا یه ای  QFD

۱-   رضایتمندی مشتری باعث بقای تجاری شرکت ها می شود بنابراین نیازمندی های مشتری باید به بهترین شکل مشخص شود.

۲-QFD یک متدلوژی تیمی است که کارکنان را به حضور گسترده در کارها تشویق میکند

۳- QFD به شرکت کمک میکند که بیشتر رویکرد( واکنش قبل ازاتفاق) را مورد ملاک قراردهد .پیشگیری قبل ازتکوین و طراحی ، بهتر از واکنش پس از ارائه محصول میباشد.(پیشگیری بهتر از درمان است).

 ۴-  متدلژی QFD  به شرکت کمک میکند که اثر بخشی ابزارهای مهندسی و تحلیلی از جملهDOE ، آنالیز شکست وSPC را تعین کند .

 

ISO 9001:2015

ISO 9001:2015

ISO 9001:2015 گروه کاری WG 24 از زیر گروه‌های کمیته فنی TC 176 که عهده دار جمع آوری اطلاعات در مورد استاندارد مدیریت کیفیت و تهیه پیش نویس ایزو ۹۰۰۱ بود، در ژوئن اقدام به انتشار پیش نویس استاندارد بین المللی ISO 9001:2015 کرد. کمیته ISO/TC 176 نسخه DIS استاندارد ISO 9001:2015 در ماه می ۲۰۱۴ منتشر نمود. این پیش نویس با توجه به اطلاعاتی که از شرکت‌های گواهی دهنده جمع آوری شده بود و نظر صاحب نظران در سراسر جهان تهیه شده است. این پیش نویس برای جمع آوری نظرات منتشر شده و پس از اخذ نظرات اصلاحات لازم بر روی آن اعمال و منتشر می‌شود. با توجه به سوابق قبلی انتظار نمی‌رود متن نهایی ISO 9001:2015 نسبت به پیش نویس آن تغییر اساسی داشته باشد. کمیته فنی ۱۷۶ ویرایش جدید استاندارد بین المللی ایزو ۹۰۰۱ درسپتامبر سال ۲۰۱۵ منتشر می‌نماید، این پنجمین ویراش ISO 9001 استاندارد است که اولین بار در ۱۹۸۷ توسط کمیته فنی ۱۷۶ سازمان جهانی استاندارد ISO تدوین و منتشر شده و از یک سیستم تضمین کیفیت به مدیریت کیفیت ارتقا یافت. شرکت‌ها تا سال ۲۰۱۸ فرصت دارند سیستم مدیریت خود را از ایزو ۹۰۰۱ ویرایش چهارم (۲۰۰۸) به ایزو ۹۰۰۱ ویرایش ۲۰۱۵ ارتقا دهند. آنچه که از پیش نویس ISO 9001:2015 مشخص است این است که کمیته فنی ISO/TC 176 آن به این باور رسیده است که باید سازمان‌ها به سوی مدیریت کیفیت جامع حرکت کنند لذا در ویرایش ۵ استاندارد ISO 9001 بیشتر سعی سازمان‌ها دید استراتژیکی نسبت به سیستم مدیریت کیفیت پیدا کرده و به ارتقا آن به یک سیستم مدیریت کیفیت فرآگیر در دستور کار قرار دهند. کمیته فنی ۱۷۶ می‌خواهد استاندارد ISO 9001:2015 را به‌عنوان پایه عمومی برای استانداردهای تخصصی برای صنایع و خدمات استفاده کرده و برای هر دسته از صنایع استانداردهای تخصصی تدوین نماید مانند ISO 13485, ISO 13485, ISO 22000 و … با این دید این استاندارد باید از اعطاف پذیری مناسبی برخوردار باشد. استاندارد ایزو ۹۰۰۱ در جهان توسعه زیادی داشته است. بنا به گزارش ISO SURVAY در سال ۲۰۱۲ تا سال ۲۰۱۱ نزدیک ۱،۱۰۰،۰۰۰ شرکت در جهان موفق به اخذ گواهینامه ISO 9001 شده‌اند حتی در ایالات متحده که از اول نظر خوشی نسبت به استانداردهای سری ISO9001 نداشت تا سال ۲۰۱۲ بیش از ۳۰ هزار شرکت اقدام به اخذ گواهینامه نموده‌اند. از سوی دیگر ایالات متحده نسبت به پیش نویس استاندارد ISO 9001:2015 نظر مثبتی ابراز کرده و آن را منطبق با نیازهای روز جهان می‌داند. پیاده کردن استانداردهای مدیریت کیفیت در جهان دیگر یک انتخاب نیست بلکه یک اجبار است. اما برای اثربخشی استاندارد ایزو ۹۰۰۱ این استانداردها باید به صورت صحیح توسط یک شرکت پیاده سازی شده و توسط یک شرکت معتبر مورد ممیزی قرارگرفته تا انطباق با الزامات ثابت شود. انتظار می‌رود ویرایش ۲۰۱۵ استاندارد ایزو ۹۰۰۱ با استقبال زیادی روبرو شود و بنا به پیش بینی سازمان جهانی استاندارد تا سال ۲۰۱۷ حدود ۱،۶۰۰،۰۰۰ شرکت در سراسر جهان گواهینامه ISO 9001:2015 را اخذ کرده باشند. تغییرات استاندارد ISO 9001:2015 نسبت به ISO 9001:2008 تفاوت استاندارد ISO 9001:2015 با استاندارد ISO 9001:2008 به گستردگی تفاوت استاندارد ایزو ۹۰۰۱ ویرایش ۹۴ با ایزو ۹۰۰۱ ویرایش ۲۰۰۰ نیست اما نگرش تخصصی تر شده و سعی شده این استاندارد با شرایط روز و پیشرفت‌ها و تغییرات سریع محیط کسب‌وکار در قرن ۲۱ هماهنگ شود. به‌طور خلاصه ISO 9001:2015 نسبت به ویرایش ایزو ۹۰۰۱ ویرایش ۲۰۰۸ دارای تفاوت‌های ذیل است: • وارد کردن تعاریف در متن استاندارد ISO 9001:2015 در استاندارد ISO 9001:2008 تعاریف به استاندارد ISO 9000 ارجاع داده شده بود اما در ISO 9001: 2015 تعاریف مورد استفاده به داخل متن استاندارد آورده شده مانند استاندارد ایزو ۲۲۰۰۰ و ISO 13485 و ISO TS 16949 و … بعضی از تعاریف نیز تغییر پیدا کرده‌اند و یا حذف شده‌اند برای مثال تعریف محصول تغییریافته و Exclusions استثناء از استاندارد حذف شده. • تغییر ساختار ISO 9001: 2015 از ۸ بند به ۱۰ بند ساختار استاندارد ISO 9001-2015 به ۱۰ قسمت به شرح ذیل تغییر کرده: ۱-دامنه کاربرد ۲- استانداردهای مبنا ۳- واژگان و تعاریف ۴- مفهوم سازمان ۵- رهبری ۶- طرح ریزی ۷-پشتیبانی ۸- عملیات ۹- عملکرد و ارزیابی ۱۰- بهبود این ساختار به اجرای همزمان این استاندارد با استانداردهای دیگر مانند ISO 14001, ISO 22000, ISO 20000 و غیره کمک می‌کند • مدیریت ریسک استاندارد ISO 9001 – ۲۰۱۵ با توجه به اینکه دید پیشگیرانه دارد بر شناسایی خطرات بالقوه برای کیفیت محصول و آنچه باعث نارضایتی مشتری و زیان برای سازمان می‌شود و تعیین و انجام اقدامات پیشگیرانه به منظور کنترل آن‌ها تأکید دارد. ریسک‌ها باید به‌طور همه جانبه شناسایی، تحلیل و کنترل شوند این مسئله در مدیریت طراحی و کنترل تغییرات و کنترل ریسک فرآیندهای برون‌سپاری شده، طراحی و توسعه محصول و غیره نمود یافته و سازمان باید روشی برای شناسایی و ارزیابی ریسک و کنترل آن داشته باشد و اثر بخشی این روش باید ارزیابی شود. • نگرش فرآیندی در سراسر استاندارد رویکرد فرآیندی در این استاندارد در بند ۴-۴ توضیح داده شده و به‌طور واضح الزامات آن شرح داده شده است و از سازمان خواسته کاملاً عملیاتی شود. • تأکید بر ایجاد ارزش برای مشتری و سازمان ISO 9001:2015 با توجه به وجود رقابت شدید در بازار کسب‌وکار و جهانی شدن بازارها به دنبال فراتر رفتن از خواست مشتریان و سود آوری برای آن‌ها و به طبع آن رقابت پذیری و سودآوری سازمان است در دنیای امروز اگر سازمانی به دنبال ارزش آفرینی و استفاده از تمام ظرفیت خود نباشد محکوم به نابودی است. • تغییرات در مستند سازی اطلاعات اطلاعات در یک سازمان مانند خون در بدن است. استاندارد ISO 9001: 2015 تأکید کمتری بر روی مستندسازی روش‌های اجرایی و دستورالعمل‌ها نسبت به ISO9001:2008 دارد در مقابل بر مستند کردن اطلاعات حیاتی و کلیدی تأکید دارد. در ISO9001:2015 ساختار مستندات تغییراتی نسبت به ویرایش‌های قبلی استاندارد ISO 9001 دارد برای مثال نظامنامه کیفیت حذف شده. در استاندارد ISO 9001 – ۲۰۱۵ معنای مستندسازی از تنها تدوین یکسری دستورالعمل فراتر رفته و گسترش یافته و تبدیل به ثبت اطلاعات قابل استفاده شده. در ISO 9001:2015 مدارک و سوابق جا بجا شده‌اند یعنی ارزش مستند سازی و استفاده مناسب از سوابق و دانش سازمانی به شدت افزایش یافته. • توجه به مفهوم سازمان و محیط سازمانی ویرایش پنجم ایزو ۹۰۰۱ بر ارائه خدمات مناسب به مشتری و service-based بودن سازمان‌ها تأکید داشته و پاسخ‌گویی به نیازها و شرایط کسب‌وکار توسط سازمان در استاندارد ISO 9001 – ۲۰۱۵ به‌طور مشخصی الزام شده. • برون‌سپاری فعالیت‌ها با توجه به شرایط کسب‌وکار در قرن ۲۱ و لزوم انجام تخصصی امور و برون‌سپاری فعالیت‌ها و فرآیندها استاندارد ISO 9001:2015 بر کنترل و قابل‌شناسایی و ردیابی بودن این فرآیندها تأکید می‌کند. • رهبری در سازمان مدیر ارشد در ISO 9001:2015 به رهبر سازمان تغییریافته و تأکید زیادی بر رهبری و همسو کردن اهداف داشته و دید استراتژیکی از آن ارائه می‌نماید باور در قرن ۲۱ این دیگر سازمان‌ها با مدیریت صرف و کنترل نمی‌توانند روی پا بایستند و کارکنان باید از جان دل در خدمت سازمان و ارزش‌های باشند. • حذف نماینده مدیریت بر اساس چهار ویرایش قبلی استاندارد ایزو ۹۰۰۱ مدیریت ارشد باید یکی از مدیران شرکت را به‌عنوان نماینده مدیریت منصوب می‌کرد. ولی در استاندارد ایزو ۹۰۰۱ سال ۲۰۱۵ هرچند از مدیر می‌خواهد مسئولیت نظارت بر سیستم مدیریت مشخص کند اما وی را مجبور نمی‌کند که شخصی را به‌عنوان نماینده مدیریت در امر کیفیت منصوب کند. • عدم الزام سازمان به تدوین نظامنامه کیفیت در استاندارد ISO 9001:2015 نیاز به نظامنامه کیفیت به‌عنوان یک الزام خواسته نشده اما مانند استاندارد ایزو ۱۴۰۰۱ از سازمان خواسته که دامنه سیستم مدیریت خود و فرآیندها را تعریف کند. برای ارتقا استاندارد ISO 9001:2008 به استاندارد ISO 9001:2015 سازمان‌ها باید چه‌کار کنند؟ شرکت‌ها باید تا انتشار نسخه نهایی و تصویب استاندارد ایزو ۹۰۰۱ صبر نمایند و بعدازآن باید به کمک یک مشاور و یا یک فرد آگاه اقدام به بروز آوری سیستم مدیریت خودنمایند به این منظور: ۱- مشاور در گام اول یک گپ آنالیز انجام داده وضعیت پیاده‌سازی سیستم و به‌روزآوری را بررسی و با الزامات ISO 9001:2015 مقایسه می‌نماید. ۲- سپس آموزش الزامات ISO 9001:2015 به کمیته راهبری و اجرایی داده شود. ۳- مستندات موردنیاز برای سیستم با توجه به الزامات ایزو ۹۰۰۱ ویرایش ۲۰۱۵ اصلاح می‌شود. ۴- سپس سازمان اقدام به اجرای سیستم اصلاح‌شده می‌نماید و اصلاحات لازم را در صورت نیاز انجام می‌دهد. ۵- پس از مدت‌زمان کافی از اجرای سیستم ممیزی داخلی بر مبنای استاندارد ۱۹۰۱۱ بعد از آموزش آن انجام می‌شود. ۶- بعد از رفع ایرادات مشاهده‌شده جلسه بازنگری مدیریت برگزار می‌شود. ۷- سپس قرارداد با شرکت گواهی دهنده منعقد و آن شرکت برای صدور گواهینامه دعوت می‌شود. ۸- پس از ممیزی شرکت صدور گواهی‌نامه مغایرت‌ها برای رفع به شرکت اعلام می‌شود شرکت باید در زمان تعیین‌شده مغایرت‌ها را رفع کرده ۹- پس از رفع عدم انطباق‌های احتمالی گواهینامه ISO 9001:2015 توسط شرکت گواهی دهنده صادر می‌شود. هزینه و مدت‌زمان ارتقا استاندارد ISO 9001:2008 به استاندارد ISO 9001:2015 این هزینه ارتقا و به‌روزآوری استاندارد ISO 9001:2008 به استاندارد ISO 9001:2015 بسته به موارد ذیل متغیر هست: ۱-    تعداد کارکنان و تعداد محصول ۲-    پیچیدگی فرآیندها ۳-     وضعیت طراحی و اجرای سیستم مجدد تأکید می‌شود تا انتشار رسمی استاندارد ایزو ۹۰۰۱ ویرایش ۲۰۱۵ در سپتامبر ۲۰۱۵ هیچ شرکت گواهی دهنده‌ای حق صدور گواهینامه ISO 9001:2015 را ندارد.

فيليپ‌ كرازبي

 

فيليپ‌ كرازبي Philip Crosby در سال ۱۹۲۲بدنيا آمده‌ و پس‌ از اتمام‌ خدمت‌ سربازي‌ در نيروي‌ دريائي‌ در دوران جنگ‌ كره‌ ، كارخود را ابتدا از سال ۱۹۵۲ در شركت‌ خود آغاز كرد ، سپس‌ به‌ عنوان‌  مدير كيفيت‌ در قسمت‌ برنامه‌ ساخت‌موشك‌ هاي‌ پرشينگ‌ ( نوع‌ اول‌ ) در شركت‌ مارتين‌ ماريانا مشغول‌ فعاليت‌ شد. در اين‌ زمان‌ وي‌ مفهوم‌ نقص‌صفر يا توليد بدون‌ ضايعات‌ را مطرح‌ ساخت‌. سپس‌ به‌ مدت‌ ۱۴ سال‌ بعنوان‌ دستيار و معاون‌ كنترل‌ كيفيت‌ مديرعامل‌ شركت  ITT آمريكا مشغول‌ كار بود .وي‌ در سال ۱۹۷۳ كتاب‌ “كيفيت‌ رايگان‌ است‌” را منتشر كرد که پرفروشترین کتاب سال شد و در سال ۱۹۷۴ “کتاب کیفیت بدون عیب”را منتشر کرد که مجدداً پرفروشترين‌كتاب‌ سال‌ شد.

محور انديشه‌ هاي‌ كرازبي‌ مفهوم‌ نقص‌ صفر است‌. بدين‌ معني‌ كه‌ نبايد انتظار و يا پذيرش‌ اشتباه‌، خرابي‌ ،نقص‌ ، ضايعه‌ و … را در انجام‌ كار و نتايج‌ ان‌ اجتناب‌ ناپذير دانست‌ .

دكتر كرازبي‌ كيفيت‌ را مطابقت‌ با مشخصات‌ تعيين‌ شده‌ مي‌ داند نه‌ به‌ مفهوم‌ گنگ‌ خوب‌ بودن‌ . اين‌ مشخصات‌قراردادي‌ نيستند ، بلكه‌ بايستي‌ مطابق‌ با نيازها و انتظارات‌ مشتريها تعيين‌ گردد. كرازبي‌ شهرت‌ خود را بيشتر براي‌ ارايه‌ مفاهيم‌ “از اول‌ كارها را درست‌ انجام‌ بده‌ و ضايعات‌ صفر ” مديون‌ است‌ .

او كنترل‌ كيفيت‌ سنتي‌ ، حدود قابل‌ قبول‌ كيفيت‌ و صرف‌ نظر نكردن‌ از محصولات‌ زير استاندارد را بيشتر نشانه‌شكست‌ مي‌ داند تا تضمين‌ موفقيت‌ . كرازبي‌ كيفيت‌ را انطباق
خواسته های مشتریان با محصولات شرکت میداند و عقیده دارد که چون بیشتر شرکت ها بخش‌ هايي‌ دارند كه‌ كارشان‌ با كار مطلوب‌ مغايرت‌ دارد ، بنابراين‌ حدود ۲۰ درصد درآمد خود را براي‌ انجام‌ دادن‌ كارهاي‌ غلط‌ و دوباره‌ كاري‌ صرف‌ مي‌ كنند . طبق‌ نظركرازبي گاه این مبلغ تا ۳۵ درصد هزینه های عملیاتی شرکتهای خدماتی را به خود اختصاص می دهد. کرازبی معتقد است‌ ، كارگران‌ نبايد مسئوليت‌ اوليه‌ بهبود كيفيت‌ رابه‌ عهده‌ بگيرند ، زيرا اين‌ وظيفه‌ مديريت‌ است‌ كه‌ عهده‌دار اين‌ امر خطير باشد . مديريت‌ بايد تنظيم‌كننده‌ جامعيت كيفيت‌ باشد و كاركنان‌ بايد از آن‌ الگوها پيروي‌ كنند .ضمن‌ آن‌ كه‌ كاركنان‌ در مشكلات عملي‌ درگيرند و مسائل‌ و مشكلات‌ خود را به‌ مديران‌ گزارش‌ مي‌ دهند ،مديريت‌ نيز بايد اقدامات‌ لازم‌ را انجام‌ دهد . ضايعات‌ صفر به‌ اين‌ معني‌ است‌ كه‌ كارها را ” از اول‌ درست انجام‌بده‌ ” و اين‌ قضيه‌ افراد را از ارتكاب‌ خطا باز نمي‌دارد ، بلكه‌ آنان‌ را ترغيب‌ مي‌ كند كه‌ بطور مدام‌ ارتقا يابند .

فرايند بهبود كيفيت‌ كرازبي‌ بر اصول‌ زير مبتني‌ است‌ :

۱ – كيفيت‌ به‌ معني‌ انطباق‌ با خواسته‌ هاست‌ . اما به‌ معني‌ خوبي‌ يا زيبايي‌ نيست‌

۲ – سيستمي‌ كه‌ سبب‌ مرغوبيت‌ مي‌ شود جلوگيري‌ است‌ ، نه‌ ارزيابي‌ و مميزي‌

۳ – استاندارد عملكرد بايد ضايعات‌ صفر باشد ، نه‌ اين‌ كه‌ بگوييم‌ به‌ اندازة‌ كافي‌ به‌ مشخصات‌ نزديك‌ است.

۴ – معيار كيفيت‌ ، بهاي‌ عدم‌ تطابق‌ است‌ ، نه‌ شاخص‌ ها

در فلسفه‌ كرازبي‌ ، پنج‌ اصل‌ اساس‌ مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌ را بنيان‌ نهاده‌ اند.

۱ – كيفيت‌ به‌ معني‌ همخواني‌ با نيازها بوده‌ و پاسخ‌ به‌ نيازها و مشخصه‌هاي‌ طراحي‌ شده‌ ميباشد

۲ – چيزي‌ به‌ نام‌ ” مشكل‌ كيفيت‌ ” وجود ندارد.

۳ – چيزي‌ به‌ نام‌ “هزينه‌ كيفيت‌ ” وجود ندارد. 

۴ – تنها ملاك‌ اندازه‌ گيري‌ عملكرد، هزينه‌ كيفيت‌ است‌.

۵ – تنها استاندارد عملكرد، نقص‌ صفر است‌.

  در نظر كرازبي‌ كوتاهي‌ در دسترسي‌ به‌ كيفيت‌ و ايجاد مشكل‌ ، به‌ خودي‌ خود پيش‌ نمي‌ آيد و به‌ عنوان‌عنـصري‌ مستقـل‌ در فراينـد مديريت‌ وجود ندارد ، لذا مشكل‌ از مديريت‌ نامناسب‌ زاده‌ مي‌ شود ، و مديريت‌مي‌بايستي‌ هدف‌ اصلي‌ خود را كيفيت‌  و ارائه‌ خدمت‌ بيشتر انتخاب‌ نمايد و نسبت‌ به‌ اصلاح‌ فرايند و رفع‌ موانع‌ ،اقدامات‌ اصلاحي‌ را انجام‌ دهد. بدين‌ ترتيب‌ مديران‌ رهبري‌ نهضت‌ كيفيت‌ گرائي‌ را به‌ عهده‌ مي‌ گيرند.

كرازبي‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ كيفيت‌ اصول‌ چهارده‌گانه‌ خود را بشرح‌ ذيل‌ ارائه‌ ميكند:

۱ – تعهد مديريت‌ : وظيفه‌ مديريت‌ مشخص‌ نمودن‌ وضعيت‌ خود در مورد كيفيت‌ است‌. بطوريكه‌ كيفيت‌ به‌عنوان‌ هدف‌ اصلي‌ و خط‌ مشي‌ سازماني‌ باشد.

۲ – تيم‌ ارتقاي‌ كيفيت‌ : ايجاد گروههاي‌ ارتقاي‌ كيفيت‌ از بين‌ كاركنان‌ جهت‌ اجراي‌ برنامه‌ بهبود كيفيت‌

۳ – سنجش‌ كيفيت‌ : بايستي‌ متناسب‌ با هر فعاليتي‌ ابزارها و روشهايي‌ جهت‌ سنجش‌ كيفيت‌ تدوين‌ و اندازه‌گيري‌ لازم‌ بعمل‌ آيد .

۴ – هزينه‌ كيفيت‌ : هزينه‌ هاي‌ كيفيت‌ ، بايستي‌  براي‌ هر مورد مشخص‌ گردد تا زمينه‌ هايي‌  كه‌ ارتقاي‌ كيفيت‌سودآور است‌ مشخص‌ گردد.

۵ – آگاهي‌ كاركنان‌ : افزايش‌ آگاهي‌ كاركنان‌ از طريق‌ تشكيل‌ جلسات‌ ، چاپ‌ و پخش‌ پوستر ، كتب‌ ، مجلات‌ ،فيلم‌ ، كتابچه‌ راهنما و … صورت‌ پذيرد .

۶ – اقدام‌ اصلاحي‌ : پس‌ از تعيين‌ مسائل‌ براي‌ حل‌ آنها بايد اقدام‌ كرد.

۷ – برنامه‌ ريزي‌ براي‌ كار با نقص‌ صفر : در برنامه‌ هاي‌ استراتژي‌ شركت‌ كميته‌ ويژه‌ اي‌ با عنوان‌ كميته‌ فراورده ‌نقص‌ صفر تشكيل‌ و نسبت‌ به‌ تهيه‌ برنامه‌ متناسب‌ با مقتضيات‌ اقدام‌ نمايد.

 ۸- آموزش‌ كاركنان‌ :  تمامي‌ كاركنان‌ بويژه‌ سرپرستان‌ بايد در مورد گرايش‌ نوين‌ كيفيت‌ و درگير شدن‌ در فرايندها، آموزش‌ لازم‌ را ببيند.

۹ – تعيين‌ روز نقص‌ صفر : تعيين‌ يك‌ روز به‌ منظور  نشان‌ دادن‌ نتايج‌ تغييرات‌  بوجود آمده‌ همراه‌ با برپائي‌جشن‌ بعنوان‌ نقص‌ صفر.

۱۰ – تعيين‌ اهداف‌ مشخص‌ : تعيين‌ هدفهاي‌ مشخص‌ جهت‌ انجام‌ بهبود ، براي‌ مدت‌ زمان‌ ۳۰ ، ۰ و يا ۹۰روزه‌ همراه‌ با ارائه‌  مكانيزمهاي‌ لازم‌ اجرايي‌ و انتشار آثار و نتايج‌ آن‌ بصورت‌ مكتوب‌ جهت‌ اطلاع‌ همگان‌.

۱۱ – برطرف‌ كردن‌ علتهاي‌ ايجاد اشكال‌ : از طريق‌ تشويق‌ كاركنان‌ براي‌ طرح‌ مسائل‌ و ارائه‌ پيشنهادات‌ و برنامه‌ ها جهت‌ حل‌ مسائل‌ امكانپذير است‌ .

۱۲ – قدرداني‌ و تشويق‌ : برقرار كردن‌ نظام‌ شناسايي‌ و پاداش‌ دهي‌ غير مادي‌ از كاركناني‌ كه‌ به‌ هدفهاي‌ تعيين‌شده‌ و بالاتر رسيده‌ اند.

۱۳ – شوراي‌ كيفيت‌ : تشكيل‌ شوراي‌ كيفيت‌ از كارشناسان‌ ،  سرپرستان‌ تيمها جهت‌ برگزاري‌ نشستهاي‌منظم‌ به‌ منظور برنامه‌ ريزي‌ و هماهنگي‌

۱۴ – تكرار موارد يك‌ تا سيزده‌ به‌ عنوان‌ فرايند دائمي‌ بهبود كيفيت‌

فیلم آموزشی مدل کانو

فیلم آموزشی مدل کانو

فیلم آموزشی مدل کانو

مدل کانو(kano model) برای نخستین بار توسط یک دانشمند ژاپنی به نام نوریاکی کانو در یکی از دانشگاه های ژاپن مطرح شد و پس از تحقیق و بررسی در مدل ، نیازهای مشتریان و مشخصه های کیفی محصولات را به سه دسته تقسیم نمود

کیفیت اساسی(basic quality)

کیفیت عملکردی(performance quality)

کیفیت انگیزشی(excitement)

-کیفیت اساسی

این مشخصه ها اصولا باعث ایجاد رضایت در مشتریان نشده اما فقدانشان موجب افزایش نارضایتی زیادی در مشتریان میشود. به عبارت دیگر وجود این مشخصه ها در محصول یا خدمات تنها از بروز نارضایتی جلوگیری میکند و هیچگونه رضایتی را در مشتریان ایجاد نمیکنند به طور کلی این مشخصه ها پایه و مبنای مشخصات دیگر ، جهت ورود به بازار رقابتی میباشند و وجودشان ضروری است.

این دسته از ملزومات در حقیقت ساده ترین خواسته های مشتری را شامل میشوند برای مثال امکان برقراری تماس تلفنی توسط تلفن همراه یک مشخصه اساسی میباشد زیرا وجود این امکان باعث ایجاد رضایت نشده اما از سوی دیگر عدم وجود این امکان موجب نارضایتی میشود.

-کیفیت عملکردی

این دسته از مشخصه ها به گونه ای میباشند که عدم وجودشان موجب نارضایتی مشتریان شده و در مقابل وجودشان موجب ایجاد رضایت در مشتریان میشود به عبارت دیگر لحاظ نمودن این دسته از مشخصه ها حداقل تلاشی است که موجب حفظ موقعیت شما در بازار رقابتی میشود ، این مشخصه ها از لحاظ قابلیت شناسایی نسبت به دو مشخصه دیگر ساده و ملموس تر میباشد و غالبا توسط مشتریان مشخص میشوند. این دسته از الزامات به طور مستقیم با رضایت مشتریان در ارتباط میباشند به طوری که افزایش کیفیت عملی محصول منجر به افزایش رضایت مشتریان میشود و بر عکس کاهش آنها نارضایتی شدیدی را ایجاد میکنند.

معمولا قیمت محصول-میزان گارانتی-عمر  مفید و.. جز مشخصه های عملکردی محسوب میشوند ، برای مثال یک مشتری حاضر است برای خرید یک خودرو با مصرف سوخت پایین تر بهای بیشتری را پرداخت کند ، بدین ترتیب در صورت افزایش مصرف سوخت نارضایتی و در صورت کاهش مصرف سوخت رضایت مشتری ایجاد خواهد شد.

-کیفیت انگیزشی

این دسته از مشخصه ها یک نیاز و الزام از دید مشتری تلقی نمیشوند ، به همین سبب عدم تامین این مشخصه ها موجب بروز نارضایتی در مشتریان نخواهد شد اما در صورت وجودشان هیجان و رضایت بسیار بالایی در مشتریان ایجاد خواهد شد. به دیل خاص و منحصر بفرد بودن این مشخصه ها وجودشان در هر سطحی باعث ایجاد رضایت میشود زیرا مشتریان ویژگی هایی را دریافت کرده اند که انتظار دریافت آنها را نداشته اند .

استانداردهای نمونه گیری

استانداردهای نمونه گیری

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
ISO 2859-1:1999
Sampling procedures for inspection by attributes — Part 1: Sampling schemes indexed by acceptance quality limit (AQL) for lot-by-lot inspection
ISO 2859-1:1999/Amd 1:2011
ISO 2859-1:1999/Cor 1:2001
ISO 2859-2:1985
Sampling procedures for inspection by attributes — Part 2: Sampling plans indexed by limiting quality (LQ) for isolated lot inspection
ISO 2859-3:2005
Sampling procedures for inspection by attributes — Part 3: Skip-lot sampling procedures
ISO 2859-4:2002
Sampling procedures for inspection by attributes — Part 4: Procedures for assessment of declared quality levels
ISO 2859-5:2005
Sampling procedures for inspection by attributes — Part 5: System of sequential sampling plans indexed by acceptance quality limit (AQL) for lot-by-lot inspection
ISO 2859-10:2006
Sampling procedures for inspection by attributes — Part 10: Introduction to the ISO 2859 series of standards for sampling for inspection by attributes
ISO 3951-1:2013
Sampling procedures for inspection by variables — Part 1: Specification for single sampling plans indexed by acceptance quality limit (AQL) for lot-by-lot inspection for a single quality characteristic and a single AQL
ISO 3951-2:2013
Sampling procedures for inspection by variables — Part 2: General specification for single sampling plans indexed by acceptance quality limit (AQL) for lot-by-lot inspection of independent quality characteristics
ISO 3951-3:2007
Sampling procedures for inspection by variables — Part 3: Double sampling schemes indexed by acceptance quality limit (AQL) for lot-by-lot inspection
ISO 3951-4:2011
Sampling procedures for inspection by variables — Part 4: Procedures for assessment of declared quality levels
ISO 3951-5:2006
Sampling procedures for inspection by variables — Part 5: Sequential sampling plans indexed by acceptance quality limit (AQL) for inspection by variables (known standard deviation)
ISO 8422:2006
Sequential sampling plans for inspection by attributes
ISO 8423:2008
Sequential sampling plans for inspection by variables for percent nonconforming (known standard deviation)
ISO/TR 8550-1:2007
Guidance on the selection and usage of acceptance sampling systems for inspection of discrete items in lots — Part 1: Acceptance sampling
ISO/TR 8550-2:2007
Guidance on the selection and usage of acceptance sampling systems for inspection of discrete items in lots — Part 2: Sampling by attributes
ISO/TR 8550-3:2007
Guidance on the selection and usage of acceptance sampling systems for inspection of discrete items in lots — Part 3: Sampling by variables
ISO 13448-1:2005
Acceptance sampling procedures based on the allocation of priorities principle (APP) — Part 1: Guidelines for the APP approach
ISO 13448-2:2004
Acceptance sampling procedures based on the allocation of priorities principle (APP) — Part 2: Coordinated single sampling plans for acceptance sampling by attributes
ISO 14560:2004
Acceptance sampling procedures by attributes — Specified quality levels in nonconforming items per million
ISO 18414:2006
Acceptance sampling procedures by attributes — Accept-zero sampling system based on credit principle for controlling outgoing quality
ISO 21247:2005
Combined accept-zero sampling systems and process control procedures for product acceptance
ISO 24153:2009
Random sampling and randomization procedures
ISO 28801:2011
Double sampling plans by attributes with minimal sample sizes, indexed by producer’s risk quality (PRQ) and consumer’s risk quality (CRQ)

چرخه دمینگ PDCA

چرخه دمینگ PDCA

چرخه دمینگ PDCA
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
چرخه PDCA برای اولین بار در دهه ۱۹۳۰ از سوی وال‌تر شوارت مطرح و بعد‌ها توسط دبلیو. ادواردز دمینگ تبیین و ارائه شد. این مدل چهار چوبی برای بهبود فرآیند یا سیستم فراهم می‌کند. هرگاه نواحی قابل بهبود، شناسائی شود، این مدل می‌تواند به‌ عنوان راهنمائی برای پروژه‌های قابل بهبود پروژه‌هائی خاص مورد استفاده قرار گیرد.چرخه PDCA به نحوی طراحی شده است که بتواند به‌عنوان یک مدل پویا مورد استفاده قرار گیرد، به این معنا که آخرین گام تکامل مرحله قبلی به منزله اولین گام مرحله بعدی خواهد بود. با وجود استمرار کیفیت بهبود، فرآیند می‌تواند همواره مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و تغییرات آن مجدداً مورد آزمایش قرار گیرد. چرخه مداوم تغییر در نمودار زیر نشان داده شده است. با استفاده از آنچه که در یک تجربه PDCA به‌دست می‌آوریم، خواهیم توانست تجربیات پیچیده‌تری را آغاز کنیم.

چرخه دمینگ

اجزاء تشکیل دهنده چرخه PDCA و مفهوم کلی آن‌ها به شرح ذیل است:

۱) برنامه:

عبارتست از تغییر یا آزمایشی که برای بهبود مد نظر دارید. در این مرحله آنچه را می‌خواهید بهبود یابد، تجزیه و تحلیل کرده و نواحی قابل بهبود را پیدا کنید. نخستین گام، انتخاب آن نواحی است که در اولویت برای بیشترین تلاش شما قرار دارد. برای تشخیص این نواحی قابل تغییر از فلوچارت یا چارت پارتو استفاده کنید.

۲) اجر:

تغییر یا تست را به مورد اجراء گذارید. (ترجیحاً در یک مقیاس کوچک). این اجراء مربوط به تغییری است که در مرحلهٔ برنامه در مورد آن تصمیم گرفته‌اید.

۳) بررسی یا مطالعه: نتایج آنچه یاد گرفته شد و آنچه اشتباه از آب درآمد.

این مرحله یک مرحله حیاتی در چرخه PDCA است. پس از اجراء تغییرات در یک مدت کوتاه، شما باید تشخیص دهید که اجراء آن تغییر تا چه حد موثر بودهاست. آیا واقعاً به بهبود مورد نظر شما منجر شده است یا نه؟ باید متناسب با ارزیابی‌هائی که می‌توانید به‌وسیله آن‌ها سطح بهبود را تنظیم کنید، تصمیم بگیرید. در این ارزیابی‌ها، استفاده از نمودارهای گردش کار می‌تواند مفید واقع شود.

۴) اقدام:

تغییرات را ثبت کنید و یا دوباره چرخه را آغاز کنید. پس از برنامه‌ریزی، اجراء و تنظیم تغییر، باید تصمیم بگیرید که آیا این تغییر ارزش استمرار دارد یا نه؟ در صورتی که اجرای این تغییر صرفاً به تلف کردن وقت شما می‌انجامد یا ادامه آن شما را با مشکل مواجه می‌سازد و یا در ‌‌نهایت به بهبود نمی‌انجامد، ممکن است توقف تغییر را مد نظر قرار داده و یا تغییر جدیدی را برنامه‌ریزی کنید. ممکن است تصمیم بگیرید این تجربه (آزمایش) را به یک ناحیه متفاوت انتقال دهید و یا به تدریج بر پیچیدگی آن بیفزائید. بدین ترتیب شما به مرحله برنامه بر می‌گردید.

 

مثال :

کم کردن وزن: خانم T زن ۵۰ ساله سفید پوست، ۱۰ پوند اضافه وزن دارد و از فشار خون بالا رنج می‌برد.

خانم T درصدد دستیابی به چه چیزی است؟ او و پزشک در تلاش برای تنظیم یک برنامه ورزشی هستند. هدف، تنظیم یک برنامه ورزشی است که بیمار بتواند علی‌رغم چهار روز سفر کاری در هفته، آن را به‌طور مستمر انجام دهد.

خانم T چگونه دریابد که هر تغییر، یک بهبود محسوب می‌شود؟ (با طرح چنین سئوالاتی می‌توان بهبود را ارزیابی کرد) او تا چه میزان تابع نظم در برنامه و روش خود است؟ چه مدت زمانی ورزش می‌کند؟ آیا ورزش به کاهش فشار خون او می‌انجامد یا نه؟…..
خانم T چه تغییراتی را می‌توان اعمال کند که منتج به بهبود شود؟ پزشک بیمار لازم است طرحی را برنامه‌ریزی کند که برای بیمار لذت‌بخش باشد تا جائی که حتی در طول سفر به آن استمرار بخشد.

● مرحله اول چرخه

PDCA:
۱) برنامه:
دوچرخه‌سواری چهار روز در هفته به مدت روزانه بیست دقیقه. خانم T برای اینکه بتواند ورزش را در طول سفر ادامه دهد باید صرفاً در هتل‌هائی جا رزرو کند که دارای سالن ورزشی باشند، او همچنین باید دوچرخه‌ای را برای منزل کرایه کند.
۲) اجرا:
خانم T تلاش می‌کند چهار روز در هفته به مدت ۲۰ دقیقه ورزش کند. او متوجه می‌شود که سختی دوچرخه‌سواری آزارش می‌دهد به همین دلیل تنها پس از سه دقیقه ورزش، خسته می‌شود. مشکل دیگر او رزرو وقت دوچرخه‌سواری در هتل‌هاست که کار آسانی نیست. چرا که همواره مشتریانی برای آن وجود دارد.
۳) بررسی: خانم T فقط یک روز در هفته به مدت ۳ دقیقه ورزش می‌کند. او انگیزه‌ای برای دوچرخه‌سواری ندارد. زیرا از آن لذت نمی‌برد. درگیری برای استفاده از دوچرخه‌ در هتل‌ها مانع بزرگی است. خانم T به ورزشی نیاز دارد که محدودیت مکانی و زمانی خاصی نداشته باشد.
۴) اقدام:
خانم T و پزشک او به برنامه‌ریزی جدیدی نیاز دارند.
● مرحله دوم چرخه PDCA:
۱) برنامه:
خانم T تصمیم می‌گیرد به جای دوچرخه‌سواری به Treadmill بپردازد. او باید ۴ روز در هفته روزانه ۲۰ دقیقه ورزش کند.
۲) اجرا: خانم T پس از ۵ دقیقه ورزش توان ادامه ندارد. اگرچه مشکل مکان در هتل‌ها را ندارد اما بعد از ورزش دچار تهوع می‌شود.
۳) بررسی: اگرچه خانم T از این ورزش لذت نبرد اما او یک روز در هفته به مدت ۵ دقیقه به آن ادامه داد. او از قدم زدن لذت می‌برد اما هنوز تهوع آزارش می‌دهد.
۴) اقدام:
خانم T برای جلوگیری از تهوع و نیز به‌دلیل بی‌موقع بودن ساعات باشگاه به قدم زدن در هوای آزاد ادامه می‌دهد. او برای لذت بخش‌تر کردن پیاده روی و حفظ انگیزه، تصمیم می‌گیرد یک حیوان خانگی نگهداری کند.
● مرحله سوم چرخه PDCA:
۱) برنامه:
خانم T تا جائی که ممکن است به‌طور مداوم ورزش می‌کند. از نظر او قدم زدن به همراه حیوان مورد علاقه‌اش بسیار لذت بخش است. زمانی که در منزل است تقریباً سه روز درهفته به این کار مبادرت می‌ورزد و در ایام سفر می‌کوشد در شهر قدم زده و از اماکن دیدنی بازدید کند. گرچه این کار همیشه امکان‌پذیر نیست اما غالباً میسر است.
۳) بررسی:
خانم T سه روز در هفته روزانه حداقل ۲۰ دقیقه ورزش می‌کند. او معتقد است با وجود هوای تازه صبحگاهی، قدم زدن به همراه این حیوان، بسیار لذت بخش است و از افزایش فشار خون جلوگیری می‌کند.
۴) اقدام:
اکنون که خانم T برنامه لذت‌بخشی یافته است سعی می‌کند خود را به ورزش جدید مقید سازد: قدم زدن و بازدید از جاهای دیدنی با پای پیاده. با توجه به علایق و نیازهای این خانم، او و پزشک هر دو توانستند برنامهٔ ورزشی – گرچه غیر معمول – اما بسیار مؤثر تنظیم کنند. برنامه‌ای که سلامت جسمی و روحی خانم T را بهبود بخشید.
▪ فرآیند حل مسئله با استفاده از چرخه PDC
۱) گام اول: شناخت مسئله
– انتخاب مسئله برای تجزیه و تحلیل
– تعریف شفاف مسئله و ارائه آن به‌صورت یک عبارت دقیق
– تعیین یک هدف قابل اندازه‌گیری برای حل مسئله
– تنظیم یک فرآیند برای هماهنگی و کسب موافقت رهبری
▪ برنامه
۲) گام دوم: تجزیه و تحلیل مسئله
– شناخت فرآیندهائی که بر مسئله تأثیر می‌گذارند و انتخاب یکی از آن‌ها
– فهرست نمودن گام‌های فرآیند به‌‌ همان صورتی که وجود دارند.
– تهیه نقشهٔ فرآیند
– تائید نقشه فرآیند
– شناخت علت‌های بالقوه فرآیند
– جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به مسئله
– تائید یا اصلاح عبارت اصلی مسئله
– شناخت علت‌های ریشه (اصلی) مسئله
– در صورت نیاز به تائید علت‌های ریشه (اصلی) نسبت به جمع‌آوری اطلاعات اضافی اقدام شود.
▪ اجراء
۳) گام سوم، تبین راه‌حل‌ها
– تعیین معیار برای انتخاب راه حل
– یافتن راه‌حل‌های بالقوه‌ای که به‌علت‌های اصلی مسئله مربوط می‌شوند.
– انتخاب یک راه حل
– تائید و پشتیبانی راه حل انتخاب شده
– برنامه‌ریزی راه حل مسئله
▪ اجرا
۴) گام‌ چهارم: اجرای راه حل
– اجرای راه حل انتخاب شده مبتنی بر یک تجربه یا پایگاه آزمایشی (پایلوت)
– اگر فرآیند حل مسئله در تلفیق با فرآیند بهبود مستمر استفاده می‌شود، به گام ششم فرآیند بهبود مستمر مراجعه کنید.
– اگر فرآیند حل مسئله به‌صورت مستقل مورد استفاده قرار می‌گیرد، گام پنجم را ادامه دهید.
▪ بررسی
۵) گام پنجم: ارزیابی نتایج
– جمع‌آوری اطلاعات مربوط به راه حل
– تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به راه حل
آیا هدف مورد نظر تحقق یافته است؟
– چنانچه پاسخ به این سئوال مثبت است به گام بعدی رجوع شود.
– در صورتی که پاسخ منفی است لازم است که به گام اول مراجعه شود.
▪ اقدام
۶) گام ششم: استاندارد کردن راه‌حل‌ها (و سرمایه‌گذاری روی فرصت‌های جدید)
– شناخت تغییرات سیستماتیک و نیازهای آموزشی برای اجراء کامل برنامه
– تطبیق راه حل‌های ممکن با نیاز‌ها
– برنامه‌ریزی و ارزیابی مستمر راه حل
– ادامه جستجوی بهبودهای فزاینده به‌منظور بهسازی راه حل
– جستجو به منظور یافتن سایر فرصت‌های بهبود

ايزو ۱۰۰۱۸

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

ايزو ۱۰۰۱۸ به پياده سازي ايزو ۹۰۰۱ كمك مي كند

استاندارد ايزو ۱۰۰۱۸ ويرايش ۲۰۱۲ با عنوان “خطوط راهنما براي مشاركت و صلاحيت كاركنان” از استانداردهاي جديد منتشر شده از سوي سازمان ايزو است كه براي هر سازماني فارغ از اندازه، نوع و فعاليت هاي آن كاربرد دارد. اين استاندارد چارچوبي را براي عملكرد بهتر كاركنان در يك سيستم مديريت كيفيت بر مبناي استاندارد ايزو ۹۰۰۱ ويرايش ۲۰۰۸ فراهم مي سازد. اين استاندارد به عنوان ابزاري براي رهبران، مديران، ناظرين، نمايندگان مديريت و مديران منابع انساني طراحي شده است و همچنين مي تواند در ديگر استانداردهاي سيستم هاي مديريتي مورد استفاده قرار گيرد.

دو تعريف كليدي بكارگرفته شده در استاندارد ايزو ۱۰۰۱۸ عبارت است از:

۳-۱- صلاحيت، كه عبارت است از: توانايي بكارگيري دانش ها و مهارت ها براي دستيابي به نتايج مورد انتظار

۳-۵- مشاركت، كه عبارت است از: درگير ساختن و مشاركت به منظور دستيابي به اهداف به اشتراك گذاشته شده

فهرست بندي استاندارد ايزو ۱۰۰۱۸ از شاكله استاندارد ايزو ۹۰۰۱ بهره مي برد، بندهاي اين استاندارد عبارت است از:

۴- مدیریت مشارکت و صلاحیت کارکنان

۶- مديريت منابع

۷- پديدآوري محصول

۸- مديريت، تحليل و بهبود

علاوه بر اين دو پيوست به نام هاي زير در اين استاندارد وجود دارد.

پيوست الف: عوامل انساني تاثير گذار بر سيستم هاي مديريت كيفيت

پيوست ب: خود ارزيابي.

بند ۴: مديريت مشاركت و صلاحيت كاركنان

بند ۴ استاندارد ايزو ۱۰۰۱۸ فرايندهايي را در يك سازمان تشريح مي نمايد كه مي توانند براي پياده سازي و نگهداري مشاركت و صلاحيت كاركنان در سيستم هاي مديريت كيفيت بكار گرفته شوند. اين بند همچنين تشريح مي نمايد كه رهبران چگونه مي توانند كاركنان را براي قبول مسئوليت هايشان تشويق كنند و شرايطي را بوجود آورند كه آنها را براي دستيابي به نتايج مورد انتظار توانمند سازد. فرايند مرتبط با اين مقوله بر مبناي چهار گام زير پايه ريزي شده است:

۴-۴- تحليل: داده هاي لازم جمع آوري و تحليل مي شوند تا اهداف كوتاه مدت و بلند مدت يك سازمان را براي مشاركت و صلاحيت كاركنان ايجاد نمايد.

۴-۵- طرحريزي: روش هاي اجرايي ايجاد مي شوند تا مشاركت و صلاحيت كاركنان را در يك سازمان در سطوح فردي و گروهي طرحريزي نمايند.

۴-۶- پياده سازي: طرح ها و اقدامات براي دستيابي به اهداف، عملياتي مي شوند.

۴-۷- ارزيابي: طرح ها، اقدامات و پيامدها به منظور شناسايي فرصت هاي بهبود ارزيابي مي شوند.

فرايند مشاركت كاركنان شامل تعدادي عوامل انساني به شرح زير است:

ارتباطات: يكپارچه كردن كاركنان و توسعه درك مشترك آنها

استخدام: فرايند يافتن منابع، غربالگري و انتخاب كاركنان براي سمت هاي سازماني

آگاهي بخشي: برقراري ارتباط به منظور آگاه سازي كاركنان از نيازمندي هاي ايزو ۹۰۰۱ در سازمان براي نگهداري سيستم مديريت كيفيت

درگيركردن: تعهد مديريت سازمان به اينكه مشاركت و توسعه درك مشترك بين كاركنان و مديران آنها را بهبود بخشد.

كارگروهي و همكاري: اين دو مقوله موقعي رخ مي دهد كه كاركنان با يكديگر براي يك هدف مشترك كار مي كنند.

مسئوليت و اختيار: مديران مسئول هستند كه اختيارهاي لازم براي كاركنان را تامين نمايند تا آنها بتوانند درباره كارهايشان تصميم هاي لازم را بگيرند.

خلاقيت و نوآوري: برخورداري از سطح بالايي از خلاقيت موفقيت را در پي دارد. توانمندي خلاقيت، حسي برتر از انجام كارها را ايجاد مي كند و پيرو آن مشاركت را افزايش مي دهد.

شناخت و پاداش دهي: سازمان بايد اقداماتي را كه مشاركت كاركنان را بهبود مي بخشد تشخيص دهد.

 اين متن ترجمه بخش هايي از آخرين خبر سازمان ايزو است .

کیفیت و رقابت

کیفیت و رقابت

 

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

در هشتم ژانویه سال ۱۹۹۱ شرکت پان امریکن (Pan American)، بدون اینکه هیچکس در کیفیت خدمات آن تردیدی داشته باشد، اعلام ورشکستگی کرد. در اکتبر سال ۲۰۰۱ شرکت سوئیس ایر(Swissair) ورشکست شد در حالیـکه به عنوان پر پرستیژترین خط هوایی دنیا شناخته می شد. تقریباً به گونه‌ای همزمان شرکت هوانوردی ویـرجین آتلانتیـک (Virgin Atlantic)، یک میلیون نفر به مسافران خود اضافه کرد و ناوگان هوایی خود را توسعه داد، در حالی که اصولاً این شرکت فاقد خدمات درجه یک است. این پدیده به راستی اعجا‌ب‌آور است که چرا شرکتهای پرسابقه، با کیفیت خدمات بالا، شکست می‌خورند و شرکتهای کم سابقه و کوچک، بدون اینکه در کیفیت سرآمد باشند موفقیت را تجربه می‌کنند؟

آیا دیگر کیفیت نمی‌تواند ضمانتی برای موفقیت در کسب و کار باشد؟ آیا مفهوم کیفیت با مصادیق متفاوتی در عمل مواجه است؟ آیا برخی از رویکردهای کیفیت موفقیت سازند در حالی که رویکردهای دیگر این ویژگی را ندارند؟
این مقاله‌ به تشریح و پاسخگویی به این پرسشها می‌پردازد و با استفاده از الگوی رقابت‌پذیری، نگرش‌های متفاوت به کیفیت وتفاوت آنها را در کسب موفقیت تحلیل می کند. این تحلیل نشان می‌دهد که تنها کیفیتی می‌تواند در محیط رقابتی، موفقیت پایدار ایجاد کند که به گونه‌ متوازنی منافع و هزینه‌های مشتری و سودآوری سازمان را تامین کند.

مفهوم کیفیت، از سده‌های پیش وجود داشته است،‌ ولی مباحث علمی کیفیت به گونه‌ای که ما امروز آنرا می‌شناسیم به بعد از جنگ جهانی دوم باز می‌گردد. در این مدت، صاحبنظران برجسته‌ای در این حوزه پدیدار شدند و الگوها و مفاهیم ارزشمندی را عرضه کردند. مفاهیم و الگوهایی، مانند: کنترل کیفیت آماری، شش زیگما، مدیریت کیفیت جامع، حاصل تلاشهای این دوران است. بسـیاری از شرکتهای بزرگ و معتبر، مانند: جنرال الکتریک،‌ ای‌تی‌اند‌تی

(AT & T) و موتورولا، کیفیت را به عنوان عامل تمایز خود از رقبایشان برگزیدند و به پیشرفتهای مهمی در این مورد دست یافتند. این شرکتها با مزیت کیفیت، رقبای خود را در تنگنا قرار داده، سهم بازار و منافع خود را به صورت چشمگیری افزایش دادند. این شرایط در بیشتر دهه‌های سده گذشته میلادی ادامه داشت ولی از اوایل دهه ۱۹۷۰ پدیده‌هایی در دنیای کسب و کار مشاهده شد که باورهای سنتی کیفیت برتر مساوی با موفقیت در بازار است را مورد پرسش قرار داد. در این پدیده، شرکتی مانند پان‌آمریکن با بیش از شصت سال سابقه ارائه خدمات عالی هوانوردی ازصحنه کسب و کار خارج می‌شود، شرکتی مانند سوئیس‌ایر که به عنوان با پرستیژترین خط هوایی دنیا شناخته می‌شد ورشکست می‌شود و در نقطه مقابل، شرکت ویرجین آتلانتیک بدون اینکه اصولاً دارای خدمات درجه یک باشد، سهم بازار، سودآوری و ناوگان هوایی خود را توسعه می‌دهد. چگونه شرکتهای پرسابقه با کیفیت خدمات عالی در کسب و کار خود شکست می‌خورند و شرکتهای کوچک و کم‌سابقه بدون اینکه در کیفیت سرآمد باشند موفقیت را تجربه می‌کنند؟ این پدیده به شرکتهای هوانوردی محدود نمی‌شود؛ شرکت رولزرویس نیز به عنوان نمادی از کیفیت صنعتی در اوایل دهه هفتاد ورشکست شد و شرکت پولاروید نیزبه عنوان مظهر نوآوری و کیفیت سابقه مشابهی را در صنعت عکسبرداری به جای گذاشت.
آیا نگرشهای متفاوتی در مورد کیفیت وجود دارند؟ آیا برخی از این نگرشها موفقیت ساز و برخی دیگر فاقد این خصوصیت هستند؟ در این مقاله به تشریح این پدیده پرداخته می‌شود و با تحلیل رقابت‌پذیری نگرشهای مختلف کیفیت، پاسخ‌های معناداری برای این پرسشها ارائه می‌شود.

۱٫ نگرشهای کیفیت
کیفیت چیست؟ مباحث کیفیت در پنجاه سال گذشته، تحولات فراوانی یافته و در این تحولات، نگرشهای متفاوتی به کیفیت، شکل گرفته است. هر یک از این نگرشها از منظر ویژه‌ای به مفهوم کیفیت نگریسته و تعبیر خاصی برای آن بیان کرده‌ است. برای کیفیت، دست کم پنج نگرش متفاوت وجود دارد که ما در اینجا به معرفی آنها می‌پردازیم:
نخستین نگرش به کیفیت، قابلیت پاسخگویی به خواسته مشتری تعریف می‌شود. این تعریف ابتدا در سال ۱۹۶۸ توسط ادواردز(Edwards, 1968) و در سال ۱۹۸۸ توسط جوران (J.M. Juran) بیان شده است. در این نگرش خواسته مشتری و پاسخگویی به آن، محور جهت گیری سازمان قرار دارد و از این رو به آن کیفیت مشتری محورگفته می شود.
دومین نگرش به کیفیت، از منظر تولید بیان می‌شود. در این نگرش کیفیت با میزان تطابق محصول با یک طرح یا مشخصه محک می‌خورد. تعریف گیلمور از کیفیت بیانگر این نگرش است (Gilmore,1974).

نگرش سومی را که از کیفیت وجود دارد، می‌توان نگرش محصول محور دانست. در این نگرش کیفیت عبارت است از میزان ویژگی‌های ارزشمند در یک محصول. لیفلر این تعبیر را در سال ۱۹۸۲ ارائه کرد (Leifler,1982) و درآن مشخصه‌های محصول را محور کیفیت قرار داد.
نگرش دیگری که برای کیفیت وجود دارد، یک مفهوم انتزاعی از ادراک کیفیت را بیان می‌دارد. پیرسیگ کیفیت را مستقل از ویژگیهای محصول و یا برداشت ذهنی خاص می‌داند ولی بر این باور است که مردم کیفیت را هر کجا که ببینند به راحتی تشخیص می دهند(Pirsig,1982) .
پنجمین نگرشی که برای کیفیت توسط بروه ارائه شده است، کیفیت را میزان مطلوبیتهای یک محصول با یک قیمت مناسب (برای مشتری) و هزینه قابل پذیرش (برای تولیدکننده) تعریف می‌کند (Broh,1982). فیگن بام(A.V. Feigenbaum) نیز تعریف مشابهی را بیان می کند.
با این تعبیرها پاسخ پرسش نخست مقاله روشن می شود؛ آیا برای کیفیت نگرشهای متفاوتی وجود دارد؟ بلی براساس دسته بندی انجام شده دست کم پنج نگرش برای کیفیت وجود دارد. این پنج نگرش هر یک از منظر خاصی به رویکرد کیفیت نگریسته، از این منظر تعبیر خود را بیان می کنند. (شکل ۱)
حال به پرسش دوم مقاله می‌پردازیم: کدامیک از این نگرشها بهتر می‌توانند برای سازمان رقابت‌پذیری ایجاد کنند؟ پاسخ به این پرسش تا اندازه‌ای دشوارتر است و ابتدا باید مولفه‌های اصلی رقابت‌پذیری را شناخت.

۲٫ رقابت‌پذیری
رقابت‌پذیری با تعبیر توانمندی و تمایل ورود به رقابت تعریف شده است. مایکل پورتر از منظر اقتصادی رقابت‌پذیری را مترادف با بهره وری و چگونگی استفاده یک سازمان یا ملت از منبع انسانی، سرمایه و منابع طبیعی خود تعریف می‌کند (Porter,2005). در مقیاس خرد، رقابت‌پذیری به ارزشی که یک محصول در مقایسه با رقیب برای مشتری می آفریند باز می‌گردد و این امر به دوعامل مهم بستگی دارد: میزان مطلوبیتهای برآورده شده از تملک یا تصرف یک محصول برای مشتری(منافع) و، میزان هزینه ایجاد شده از تملک یا تصرف آن محصول برای مشتری. سرآمدی در هر یک از این دو عامل، سازمان را رقابت‌پذیر می‌سازد.

اگر یک سازمان استراتژی خود را براساس ارائه مطلوبیتهای ویژه و برتر از رقیب به مشتری قرار دهد، استراتژی تمایز را برگزیده است و اگر براساس شرایط موجود، ارائه قیمت غیر قابل رقابت توسط رقیب را استراتژی خود قرار دهد، استراتژی رهبری هزینه را دنبال می‌کند. استراتژی تمایز از راه مطلوبیتهای بیشتر رقابت‌پذیری را بهبود می‌بخشد و استراتژی رهبری هزینه از راه کاهش نامطلوبیتها (هزینه‌ها) سازمان را نسبت به رقیب رقابت‌پذیر می‌سازد (مانند تولیدکنندگان پوشاک چینی). هر یک از این استراتژیها سازمان را در بازار رقابتی محصول، رقابت پذیر خواهد کرد. آیا برای یک کسب و کار موفق این امرکافی است؟ خیر، کافی نیست.
یک سازمان برای موفقیت علاوه بر پاسخگویی مناسب به بازار رقابتی محصول( کالا و خدمات) باید پاسخگوی بازار سرمایه نیز باشد و برای این منظور باید هزینه این استراتژیها برای تولیدکننده و سودعملیاتی شرکت برای سهامداران، قابل پذیرش باشد.

دو عامل اول، به مزیت رقابتی سازمان در بازار محصول و عامل سوم به مزیت رقابتی در بازار سرمایه منجر می‌شود (شکل ۲). نکته بسیار اساسی و مهم این است که بدون توجه به منافع سرمایه‌گذاران، تداوم خلق ارزش برای مشتری نیزامکان‌پذیر نخواهد بود. این منطقی است که چگونگی شکست پان امریکن و سوئیس ایر را بیان می کند. برای رقابت‌پذیری پایدار، سه مولفه اصلی ضروری است. دو مولفه اول رقابت‌پذیری ایجاد می‌کند و عامل سوم تداوم آن را امکان‌پذیر می‌سازد. حال با توجه به مولفه‌های رقابت‌پذیری، نگرشهای مختلف به کیفیت را مرور کرده، به پاسخگویی پرسش دوم مقاله می‌پردازیم.

۳٫کیفیت و رقابت‌پذیری
بررسی تحلیل نگرشهای کیفیت با الگوی رقابت‌پذیری، ابعاد ظریف و در عین حال مهمی از رابطه بین نگرشهای مختلف کیفیت و موفقیت شرکت را آشکار می‌سازد. تحلیل تعریف نگرش مشتری محور با الگوی رقابت‌پذیری، نشان می‌دهد که این نگرش به خوبی مولفه‌های منافع مشتری را مورد توجه قرار داده ولی نسبت به منافع سهامدار مسکوت است. (شکل ۳) شرکت پان‌آمریکن با خدمات عالی و قیمت مناسب ولی با زیان سالانه رو به افزایش، مصداق روشنی برای این شرایط است. در این شرایط هر چند مشتری راضی و خشنود باشد، روز به روز توان شرکت برای ادامه مسیر کاهش یافته، سازمان در برابر حوادث غیرمترقبه مانند یازده سپتامبر، آسیب‌پذیرمی‌شود. نگرش دوم کیفیت،‌ یعنی تولید محوری نیز به گونه بارزی بر ابعاد مهندسی یک محصول متمرکز است. این نگرش نه تنها هزینه‌های تولیدکننده، بلکه هزینه‌هایی را که تامین این ابعاد کیفی برای مشتری خواهد داشت را هم از حوزه توجه خارج کرده است.
این نگرش هر چند به مشخصه‌های فنی و کاربردی ویژه‌ای در محصول منجر شود، الزاماً سبب رقابت‌پذیری و موفقیت شرکت نخواهد شد.
نگرش محصول محور نیز از الگوی رقابت‌پذیری مشابهی برخوردار است و حاصل آن در بلندمدت مولد رقابت‌پذیری و موفقیت نخواهد بود. نگرش تعالی محور نیز نوعاً بر ویژگیهای محصولات تاکید دارد هر چند ماهیت انتزاعی آن می‌تواند این برداشت و هر برداشت دیگری را پرسش برانگیز سازد.
آنچه بروه و همفکران او با عنوان نگرش ارزش محور برای کیفیت معرفی کردند، تنها نگرشی است که به گونه‌ای همزمان به مطلوبیتهای مشتری (فایده)، قیمت و سایر هزینه‌ها برای مشتری (هزینه مشتری) و هزینه برای تولیدکننده (منافع سهامدار) توجه کرده است. این نگرش نه تنها می‌تواند برای مشتری ارزش بیافریند (تفاوت فایده و هزینه مشتری) بلکه تا زمانی که منافع سهامدار تامین شود، سازمان را در جهت حفظ و توسعه این ارزش تشویق و هدایت خواهد کرد. رفتار موفقیت‌ساز شرکت ویرجین آتلانتیک، به گونه بارزی براین الگو استوار است. چرا شرکت ویرجین خدمات صندلی درجه یک را در خطوط هوایی خود متوقف می‌کند؟ زیرا این معادله در آن به تعادل نمی‌رسد. چرا بر خدمات صندلیهای تجاری تاکید می‌کند و آن را از حد معمول توسعه بیشتری می‌بخشد؟‌ زیرا این معادله در این ناحیه، مثبت و پاسخگو ارزیابی می‌شود. کیفیت خوب خدمات، زمانی با معناست که قیمت آن از سوی مشتری و هزینه و سود آن از سوی تولیدکننده پذیرفتنی باشد. این معنا، تنها در نگرش ارزش محور وجود دارد و این پاسخی برای پرسش دوم مقاله است.

۴٫ شاخص ارزش
الگوی رقابت‌پذیری، یک الگوی مفهومی است که تعادل بین منافع و هزینه‌های سمت عرضه و تقاضا را برقرار می‌سازد. هرگاه این رابطه در عمل به نقطه بهینه برسد، موفقیت بلند مدت درکسب و کار تضمین می‌شود. این الگو بسیار ارزشمند است و مبنای تحلیلی موثری را برای ارزیابی رویکردهای مختلف مدیریتی و تاثیر آنها در موفقیت سازمان در اختیار می‌گذارد، اما این الگو کلی‌تر از آن است که بتواند به گونه‌ای مستقیم در تصمیم‌گیریهای مدیریتی تاثیرگذار باشد. برای این منظور شاخص ارزش (VIX= Value Index) طراحی شده است. شاخص ارزش، یک نسبت ساده است که ارزشمندی یک تصمیم مدیریتی را از منظر نظریه بروه مشخص می‌کند (شکل ۴). مفهوم شاخص ارزش بسیار روشن است، ولی محاسبه آن نیاز به داده‌های واقعی و بعضاً مطالعه میدانی دارد. این شاخص نشان می‌دهد که تا چه اندازه یک تصمیم‌ مدیریتی در مورد کیفیت (و حتی غیر کیفیت) به رقابت‌پذیرتر کردن سازمان منجر می‌شود.
اگر این الگو و ساز و کارهای آن به صورت مستمر و برای مدت مدیدی زیربنای تصمیم‌گیریهای مدیریتی سازمان قرار گیرد،‌ سازمان توانمندی ورود در رقابتهای سنگین را به دست آورده، مقتدرانه می‌تواند در برابر پدیده‌های تهدیدزا و غیر قابل اجتناب محیطی ایستادگی کند. شاید اگر مدیران پان‌آمریکن و سوئیس‌ایر نیز در چند دهه گذشته با این منطق به تصمیمات خود شکل داده بودند، هنوزهم نام تجاری آنها در پرواز بود.

نتیجه‌گیری
این مقاله دو پیام اساسی به همراه دارد: اول اینکه تعریفهای ارائه شده برای کیفیت با نگرشهای متفاوتی عرضه شده است که هر یک رویکرد ویژه‌ای را بر سازمان مسلط می‌کند. پیام دوم، چگونگی شکل‌گیری رقابت‌پذیری در محیط واقعی را توصیف می‌کند ونشان می دهد که هر یک از نگرشهای کیفیت تا چه اندازه سازمان را برای موفقیت در محیط رقابتی آماده می سازد. تلفیق تحلیلی الگوی رقابت‌پذیری با نگرشهای مختلف کیفیت، نشان داد که همه این نگرشها نمی‌توانند به یک اندازه در خلق مزیت رقابتی نقش داشته باشند. اثربخش‌ترین نگرش، نگرش ارزش محور است که به شیوه موثر و متوازنی منافع مشتری و هزینه تولیدکننده را مورد توجه قرار می‌دهد. این چگونگی نگرش، نه تنها در موضوع کیفیت، بلکه در تمام تصمیم‌گیریهای مدیریتی می‌تواند یک شاخص هدایتگر به سوی موفقیت و رقابت پذیری بیشتر سازمان باشد. شاخص ارزش، منافع تولید کننده و مشتری را به مقایسه می گذارد. این مقایسه متوجه این مفهوم است که نتیجه یک تصمیم، خواه یک سرمایه‌گذاری باشد،‌ خواه افزایش یا کاهش یک ویژگی به محصول باشد تا چه اندازه برای مشتری ارزش می آفریند؟ تحلیل این معادله باید از راه مطالعه واقعی در بازار مورد نظر و به صورت عینی صورت پذیرد. انجام این کار ممکن است در ابتدا پرهزینه و وقت‌گیر به نظر برسد ولی اگر این هزینه با هزینه‌هایی که از راه یک تصمیم نامطلوب بر سازمان تحمیل خواهد شد، مقایسه شود، توجیه‌پذیر و قابل پذیرش خواهد بود.
یک استراتژی تمایز، هنگامی ارزشمند است که مشتری آماده باشد به ازای نتایج آن در محصول (کالا و خدمات) مبلغی بیش از هزینه تولیدکننده از همان بابت بپردازد. این معیار در استراتژی رهبری هزینه بر افزایش ارزش محصول (منافع- هزینه) از دیدگاه مشتری و افزایش سود حاشیه‌ای تولیدکننده تاکید دارد. اینها مصادیق به کارگیری نگرش ارزش محور در ارتقای‌ رقابت‌پذیری سازمان به شمار می‌آیند.
امروزه نگرش درست به مفهوم کیفیت و درک رابطه عمیق آن با استراتژی و رقابت‌پذیری، مهمتر از دانش و مهارت به کارگیری ابزار کیفیت است و امیدواریم که این مقاله در ایجاد این نگرش مفید و مورد استفاده بوده باشد.

منابع

۱٫ Pan American World Airways, http://en.wikipedia.org/wiki/pan_American_world_Airways
۲٫ Osborne Alistair, Swissair Files for Bankruptcy, http://www.telegraph.co.uk/finance/2735944/swissair-files-for-bankruptcy.html
۳٫ Profit jumps at Virgin Atlantic,http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/4585779.stm.
۴٫ EDWARDS C.D., “The Meaning of Quality”, in Quality Progress Oct,1968, ISSN: 0033-524X
۵٫ Gilmore, H.L. “Product Conformance Cost,” Quality Progress, June 1974, p.16
۶٫ Leifler, K. B.”Ambiguous Changes in Product Quality,” American Economic Review, December 1982, p.956
۷٫ Pirsig, R.M. Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, pp.185-213
۸٫ Broh, R.A. Managing Quality for Higher Profits, 1982, p.3.
۹٫ TheFreeDictionary, http://www.thefreedictionary.com/competitiveness
۱۰٫ Porter Michael, What Is Competitiveness?, http://insight.iese.edu/doc.asp?id=00438&ar=7,2005