بایگانی دسته بندی ها: منابع انسانی

۱۰ نقل قول برتر یوهان کرایف

 Oefeninterland_Nederland_tegen_Argentinie_4-1;_nr._6,_7_Cruyff,_kop

یوهان کرایف، متولد ۲۵ آوریل ۱۹۴۷ – مرگ ۲۴ مارس ۲۰۱۶، که بیشتر با نام یوهان کرایف شناخته می‌شود، فوتبالیست و مربی سابق فوتبال هلند است. او سه مرتبه به عنوان بازیکن سال اروپا انتخاب شده است (۱۹۷۱، ۱۹۷۳ و ۱۹۷۴) و از این حیث در کنار میشل پلاتینی و مارکو فان باستن رکورددار محسوب می‌شود. کرایف مشهورترین پیرو فلسفهٔ فوتبال موسوم به توتال فوتبال است که توسط رینوس میشل پایه‌گذاری شده است.

بعد از اینکه کرایف در سال ۱۹۸۴ فوتبال را به عنوان بازیکن کنار گذاشت، در حرفهٔ مربی گری توانست موفقیت‌های چشمگیری با دو تیم آژاکس آمستردام و مدتی بعد بارسلونا به دست آورد، و بعد از آن نیز به عنوان یک مشاور بانفوذ در هر دو باشگاه کار خود را ادامه داد. پسر او، جوردی نیز بازیکن فوتبالی حرفه‌ای است.

در سال ۱۹۹۹، کرایف در یک رای‌گیری که توسط فدراسیون بین‌المللی تاریخ و آمار فوتبال انجام شد بعد از پله، به عنوان دومین بازیکن قرن انتخاب شد. وی همچنین در رای‌گیری دیگری که توسط نشریهٔ فرانس فوتبال انجام شد به عنوان سومین بازیکن برتر تاریخ برگزیده شد.

یوهان کرایف یکی از بزرگترین بازیکنان فوتبال جهان بود که در تیم هلند رویایی بازی می کرد و در دوران بازیگری اش برای آزاکس و بارسلونا ۹ قهرمانی به دست آورد. او البته در دوران مربیگری در بارسلونا توتال فوتبال رینوس میشل را به بارسا آورد . توتال فوتبالی که به نوعی پدر تیکی تاکا هم به حساب می آید.

درگذشت

رادیو کاتالونیا در اکتبر سال ۲۰۱۵ اعلام کرد که یوهان کرویف، اسطوره بارسلونا و تیم ملی هلند به سرطان ریه دچار شده است.او پس از ۶ ماه مبارزه با بیماری، به دلیل گسترش سرطان ریه، در ۲۴ مارس ۲۰۱۶ در سن ۶۸ سالگی در بارسلون اسپانیا درگذشت.

آموزش مدیریت ارشد

آموزش مدیریت ارشد

آموزش مدیریت ارشد
آموزش مدیریت ارشد

مدیران جوان و مشتاق برای حضور در عرصه کسب‌و‌کار، باید چیزهای زیادی در مورد مدیریت یک کسب‌و‌کار کوچک بیاموزند. چیزهای بسیار زیادی در مدت زمان خیلی کوتاه! هنری مینتزبرگ، پروفسور دانشگاه مک گیل در کتاب پرخواننده خود به‌‌نام «مدیریت»، یک فهرست رعب‌آور از چالش‌هایی که پیش روی مدیران قرار خواهد گرفت را فراهم آورده است:

* روند مداوم و بی وقفه فعالیت‌های روزمره

* تنوع در وظایف و رسیدگی اجمالی و اختصاص تمرکز لازم روی همه وظایف

* انجام یکسری وظایف کوتاه و مجزا در زمان کاری کوتاه

* جهت گیری عملگرا در مقابله با مشکلات

* برقرار کردن ارتباط شفاهی و غیررسمی برای انتقال اطلاعات

* ایجاد ارتباط جانبی/ سلسله مراتبی در کار (با همکاران و کارمندان)

* استفاده از شیوه مدیریت پنهان هوشمندانه به جای مدیریت آشکار برای کنترل شغل

مینتزبرگ می‌گوید: «مدیریت نه یک علم است و نه یک شغل؛ بلکه یک مهارت است که از طریق تجربه به‌دست می‌آید.» این مهارت می‌تواند از یکی از روش‌های پیش‌رو به دست آید: الف) تجربه مستقیم، ب) اسپانسرهای داخلی و ج) مربیان خارجی مستقل.

تجربه مستقیم

اولین روش برای کسب این مهارت، در کسب تجربه شخصی همزمان با انجام کار نظارت است. همه صاحبان کسب‌وکار کوچک این کار را انجام می‌دهند و شیوه مدیریت را از این طریق می‌آموزند، اما این روش در زمان فشرده و با اشتباهات بسیار زیادی همراه است. بنابراین با در نظر گرفتن زمان محدود نمی‌توان این‌گونه پروژه‌ها را بی‌نقص به سرانجام رساند و حتی این آموزش ضمن کار به یک برنامه‌ریزی سنجیده‌شده‌ نیاز دارد. درو هندریکس، کارشناس فناوری و متخصص رسانه اجتماعی هشدار می‌دهد: «هر جنبه از کسب‌وکار شما نیازمند یک برنامه و طرح جامع است؛ از جلسات ناهار هفتگی گرفته تا تعاملات شما با مشتریان. طرح این برنامه به معنی تعیین اهداف آموزشی است.» صاحبان کسب‌وکار و مدیران می‌توانند به‌صورت تجربی اینها را بیاموزند و حتی این آموزش تصادفی و غیرقابل‌پیش‌بینی نیز نیاز به برنامه‌ریزی دارد.

اسپانسرهای داخلی

دومین روش کسب این مهارت؛ حامیان فامیلی است. ما می‌توانستیم در میان خانواده یا نسلی از حامیان مالی به‌دنیا آمده باشیم یا از آموخته‌های آنها فراگرفته و از طریق ازدواج و رابطه‌های سببی به‌کار در آنجا مشغول شده باشیم. این مدیر مشتاق و بلندپرواز می‌تواند آموزش مهارت‌های مدیریتی را توسط آموزش ارزشمند آشنایان به‌دست بیاورد. این قضیه اغلب در مشاوران غیررسمی هیات‌مدیره دیده می‌شود. این نقش برای یک حامی، امر آموزش، هدایت و پشتیبانی را شامل می‌شود. زمانی که صاحب یک کسب‌و‌کار کوچک شخصی را به‌عنوان مشاور انتخاب می‌کند، این مشاور آگاه و دانا باید به‌طور مداوم به وی کمک کند. Tom Reddon که در تیم گفت‌و‌گوی انجمن توزیع‌کنندگان (MHEDA) حضور دارد، می‌نویسد: «امر آموزش، نقش ستون فقرات را در موفقیت، ایمنی و اجرایی محیط کار ایفا می‌کند که در همه این موارد مهارت‌های موردنیاز باید از طریق آموزش مستمر حفظ شود.»

مربیان خارجی مستقل

سومین روش کسب مهارت مدیریت، از طریق مربیان خارجی است که یا از طریق استخدام آنها یا با پرداخت هزینه‌ای می‌توان مهارت‌های آنها را خریداری کرد. همان‌طور که پیتر دراکر عنوان می‌کند: «بسیاری از افراد دقیقا همان کاری را انجام می‌دهند که پیش‌تر اجدادشان انجام می‌دادند صرفا به‌دلیل نیاز بالایی بود که به تعداد زیادی از این‌گونه افراد احساس می‌شد و به همین دلیل است که ما امروزه مدارس کسب‌و‌کار داریم. این در حالی است که در گذشته فقط به تعداد محدودی از این افراد نیاز داشتیم که تجربیاتشان را از طریق مراکز غیررسمی خودگردان به‌دست آورده بودند، اما مساله اینجاست که این تجربه‌ها به‌آسانی به‌دست نمی‌آیند و در طول مسیر تلفاتی هم به‌جای می‌گذارند و برای جلوگیری از این اتفاق، مراکزی با تجهیزات کامل و با ایمنی بالا درست کردیم.»قسمت جالب موضوع اینجاست، همان‌طور که استاد مینتزبرگ می‌نویسند: آموزش مدیریت و تربیت مدیران در دانشگاه‌ها به صورت معکوس عمل می‌کند. او می‌نویسد: «قطعا در مقایسه با کار مدیران متخصصی که قبل از حضور در عرصه مدیریت تجاربی را کسب کرده‌اند، تئوری بودن این مسائل مشکلات عدیده‌ای برای کار مدیریت ایجاد می‌کند. مدیران برای کسب موفقیت باید دانش سطحی خود را به مهارت و تخصص تبدیل کنند. همان‌طور که گفته شد متخصص کسی است که در مورد چیزهای کم، هرچه بیشتر و بیشتر آگاهی کسب کند تا درنهایت به درجه‌ای از دانش نایل شود که همه چیز را در مورد یک چیز می‌داند. اما مشکل مدیران دقیقا عکس این قضیه است: داشتن دانش بسیار کم در مورد چیزهای زیاد و در نهایت رسیدن به درجه‌ای که هیچ دانشی در مورد هیچ چیز ندارد.»

سن و سال، نداشتن حامی خانوادگی و نبود آموزش رسمی مانعی بر سر راه موفقیت یک مدیر نیست؛ یادگیری درس‌های ساده مدیریتی در کسب‌وکار کوچک امکان‌پذیر است: فقط یک مربی و مشاور خوب استخدام کنید، زیرا او می‌تواند نقش یک راهنما را برای شما داشته باشد. استاد مینتزبرگ می‌گوید: «شیوه مدرنی که من همه کارهایم را با بهره‌گیری از آن پیش می‌بردم، یک روش زودگذر و مقطعی بود که به‌سرعت کهنه و بی‌فایده شد. سال‌ها گذشت و من بالاخره این موضوع را متوجه شدم که آن شخص پیر و بداخلاق و عبوس، یک مرد دانا و با بصیرت بود که برای حفظ سنت‌های صحیح و موفق کسب‌و‌کار به همه افراد در همه سنین آگاهی‌های خود را انتقال می‌داد. او نسل‌های بعدی مدیران را آموزش می‌داد. حتی بعد از سال‌ها، بسیاری از کلمات حکیمانه او در مورد راه‌اندازی یک سازمان را به یاد می‌آورم. اما من هرگز از این انسان عجیب و غریب تشکر نکردم و این کمترین کاری بود که باید انجام می‌دادم.»

نویسنده: Jack Yoest

مترجم: بهناز پذیرائی

برای استخدام فردی شایسته چگونه مصاحبه کنیم؟

برای استخدام فردی شایسته چگونه مصاحبه کنیم؟

۱- مقدمه

اغلب مديران با گزينش افراد نامناسب براي تصدي موقعيتهاي شغلي، روبرو بوده‌اند. اين انتخاب نادرست باعث مي‌گردد تا اولاً زمان و انرژي سازمان در طول فرآيند استخدام و آموزش هدر رود، ثانياً سرمايه‌گذاري‌هاي مستقيم و غير مستقيم بعدي بر روي مستخدم جديد همگي بر باد داده شوند. بهترين راه براي پرهيز از اين اشتباه انتخاب افراد مناسب و بالطبع انجام يك مصاحبه هدف‌دار و از قبل طراحي شده است. جهت دستيابي به اين منظور، بايد فهرستي از نيازهاي شغلي و ويژگي‌هاي جايگاه سازماني را به ترتيب اولويت طبقه‌بندي كرد و با در نظر داشتن روشهاي مصاحبه، افراد مناسبي را انتخاب كرد.

۲- هدف از مصاحبه استخدامي

هدف از انجام مصاحبه استخدامي،  سنجش داوطلب براي تصدي شغل و جايگاه سازماني موردنظر و تناسب مصاحبه‌شونده با شرايط تعريف شده براي تصدي آن شغل و جايگاه سازماني است. بطور خلاصه مصاحبه‌كننده اطلاعاتي را از مصاحبه‌شونده كسب و اطلاعاتي در رابطه با سازمان، شغل و جايگاه سازماني به داوطلب استخدام ارائه مي‌دهد.

۳- اقدامات قبل از مصاحبه

قبل از انجام مصاحبه، مصاحبه‌كننده بايد از تعداد مصاحبه‌شوندگان، شرح شغل موردنياز، نيازهاي جايگاه سازماني مورد بحث، زمان كل مصاحبه، اسامي (احتمالاً) ساير مصاحبه‌كنندگان، مداركي كه احتمالاً مصاحبه‌شوندگان بايد همراه داشته باشند، زمان شروع هريك از مصاحبه‌ها و چك ليست سئوالات عمومي و اختصاصي كه از مصاحبه‌شونده پرسيده خواهد شد را تهيه كرده و همراه داشته باشد. همچنين پرسشنامه استخدامي متقاضي (فرم متداول و معمولي که جهت کسب اطلاعات اوليه متقاضيان در اغلب سازمان‌ها وجود دارد) را کاملا مطالعه و حتي الامکان مواردي را بخاطر سپرده باشد.

مكان مصاحبه هم بايد از نظر فيزيكي مناسب و مصاحبه‌شونده و مصاحبه‌كننده رو در رو و در شرايط مساوي (از نظر ارتفاع) قرار داشته باشند. زمان انجام مصاحبه بايد از پيش و با توافق طرفين تعيين شده باشد تا هيچكس از نظر زماني در فشار نباشد.

۴- اقدامات در طول مدت مصاحبه

در زمان انجام مصاحبه، بايد مصاحبه‌كننده از پاسخگويي به تلفن‌ها و يا مراجعان يا هر اقدام ديگري که موجب ايجاد وقفه در مصاحبه مي‌شود خودداري نمايد. همچنين به اظهارات مصاحبه‌شونده توجه كامل داشته و يادداشت‌برداري نمايد.

در طول مصاحبه، مصاحبه‌كننده بايد توضيحاتي در رابطه با سازمان، شغل و جايگاه سازماني به مصاحبه‌شونده ارائه دهد تا اگر ابهامي در خصوص شغل مورد نظر وجود دارد برطرف شود و هم‌چنين متقاضي استخدام دقيقاً با انتظارات جايگاه سازماني خود آشنا شود. در بسياري از موارد پيش آمده است که با همين توضيحات اوليه، متقاضي متوجه شده است که امکان برآورده نمودن انتظارات شغلي و سازماني برايش وجود نداشته و اعلام انصراف نموده است. ضمنا بر روي آخرين كار (سابقه شغلي) مصاحبه‌شونده بيشتر تكيه شده و از وي خواسته شود كه درباره موفقيتهاي بارز خود در طول مدت اشتغال، روابطش با همكاران و مديران قبلي خود، علت ترك محل كار قبلي، انتظاراتش از شغل و محل كار جديد، تجارب و تخصصهاي احتمالي خود صحبت كند.

در طول مدت مصاحبه يادداشت برداري (بصورت خلاصه) از كليه اظهارات مصاحبه‌شونده، الزامي است و قبل از انجام مصاحبه نيز، بايد به مصاحبه‌شونده يادآوري نمود كه احتمالاً پاسخهاي وي با معرفها و مراجعي كه وي معرفي نموده است، چك خواهند شد.

۵- نحوه مصاحبه

موفقيت مصاحبه‌كننده در كسب اطلاعات مفيد از مصاحبه‌شونده، به ميزان توانايي وي در طرح پرسشهاي مناسب بستگي دارد. مهمترين مشخصه اصلي، نحوه استفاده از پرسشهاي بسته (با پاسخهاي بلي و خير) و پرسشهاي باز (با پاسخهاي گسترده) است. لذا مصاحبه‌كننده بايد در انتخاب روشها، از شيوه معيني استفاده کند. بايد توجه داشت كه در انجام مصاحبه با متقاضيان استخدام، از روش يکساني استفاده نمود تا امكان مقايسه و سنجش بين تمامي متقاضيان وجود داشته باشد. به طور كلي پنج نوع مصاحبه استخدامي توصيه مي‌شود که در اينجا به صورت مختصر شرح داده مي‌شوند.

۵-۱-  مصاحبه بسته (از پيش طراحي شده)

اين نوع مصاحبه، حداقل آزادي را به مصاحبه‌شونده مي‌دهد. نتيجه اين نوع مصاحبه غالباً يكسان و دقيق خواهد بود هر چند ممكن است اطلاعات ضروري براي تصميم گيري به كارفرما ارائه ندهد. ولي به لحاظ علمي، اعتبار بيشتري نسبت به مصاحبه باز دارد. از مصاحبه بسته در موارد زير استفاده مي‌شود:

•         پاسخهاي بلي يا خير براي کسب اطلاعات كفايت نمايد.

•         پاسخها موارد مشخصي باشند و نيازي به توضيح بيشتر نباشد.

•         قصد داشته باشيد پس از شنيدن پاسخ به سئوال بسته، يك سئوال باز مطرح نمائيد.

۵-۲- مصاحبه باز (غير مشخص)

اين نوع مصاحبه، بيشترين آزادي را به مصاحبه‌شونده مي‌دهد. هيچ سئوالي از قبل طراحي شده وجود ندارد. مصاحبه‌كننده نيز خود را به هر وضعيتي سازگار مي‌نمايد و با استفاده از تجارب و توانائيهاي خود، به بررسي زمينه‌هايي كه بنظر وي و سازمان مهمتر هستند مي‌پردازد.

در خصوص مقايسه بين اين دو نوع مصاحبه بايد بسيار توجه داشت چرا كه پس از جمع‌بندي نهايي ممكن است بين اطلاعات مكتوب از  مصاحبه‌شوندگان هيچ رابطه و سنخيتي وجود نداشته و از هر يك، اطلاعات متفاوتي در دست باشد. از پرسشهاي باز در موارد زير استفاده مي‌گردد:

•         طرح زمينه‌هاي جديد براي بحث فيمابين دو طرف

•         كشف اطلاعات بيشتر از متقاضي استخدام

•         ارتباط دادن يك پاسخ با يك پاسخ ديگر

•          آزمون خودآگاهي مصاحبه‌شونده

•         اطلاع از ميزان تحليل‌گر بودن مصاحبه‌شونده

۵-۳- مصاحبه نيمه‌بسته (مخلوط)

اين روش، يك روش تركيبي است، بدينصورت كه سئوالات مشخصي از همه داوطلبان پرسيده مي‌شود ولي بهر حال به مصاحبه‌شوندگان اجازه داده مي‌شود به زمينه‌هاي ديگر و مخصوصاً زمينه‌هاي مورد علاقه خود نيز بپردازند. بايد توجه داشت كه ميزان موفقيت در اين نوع مصاحبه نيز بستگي به مهارت و تخصص مصاحبه‌كننده دارد.

۵-۴- مصاحبه بصورت ميزگرد يا گروهي

در بعضي موارد خاص، امكان مصاحبه بصورت ميزگرد بسيار سودمند است. البته بايد اهميت منافع حاصله از اين مصاحبه، هزينه آنرا توجيه نمايد. بنابراين اين نوع مصاحبه فقط در خصوص گزينش مشاغل بسيار حساس و در سطوح بالا، توصيه مي‌شود.

۵-۵- مصاحبه تنش

در اين مصاحبه، بجاي كسب يا ارائه اطلاعات فيمابين طرفين، فقط مصاحبه‌كننده مي‌كوشد تا موجب بروز عكس العمل‌هاي عاطفي مصاحبه‌شونده نسبت به موقعيت‌ها شود. مصاحبه‌كننده در اين روش، مصاحبه‌شونده را صرفاً بمنظور مشاهده رفتارش، تكذيب كرده، حقير شمرده و بدليل سوء عملكرد گذشته سرزنش مي‌نمايد. اين نوع مصاحبه در اغلب مواردي ‌كه جايگاه شغلي مورد نظر با فشارهاي رواني روبروست توصيه شده و بدليل احساس خصومتي كه در مصاحبه‌شونده بوجود مي‌آورند (بخصوص در مورد متقاضياني كه استخدام نمي‌شوند) تصوير بدي از سازمان در ذهن مصاحبه‌شونده باقي مي‌گذارند.

مصاحبه کننده بايد بسيار توجه داشته باشد که اولاً سعي گردد زمان مصاحبه بيش از ۳۰ دقيقه بطول نيانجامد تا از دقت پاسخها و نهايتاً كيفيت مصاحبه، كاسته نشود. همچنين بايد پاسخهاي مصاحبه‌شونده را در حد و مرزي كه موردنياز است نگاهداري نموده و از عنوان شدن مسائل و موارديكه به نيازهاي سازمان و شغل و جايگاه سازماني مربوط نمي‌شوند و يا اطلاعاتي كه امكان كسب آنها از طريق ديگر مثل ملاحظه مدارک يا تحقيقات وجود دارد جلوگيري نمايد. ضمنا براي موفقيت در كسب نتيجه بايد به مصاحبه‌شونده اثبات نمايد كه اطلاعات موردنياز، بر مبناي ضروريات شغلي دريافت مي‌شوند تا مصاحبه‌شونده براحتي اطلاعات موردنياز را در اختيار وي قرار دهد. در خصوص سئوالات و نحوه انتخاب روش مصاحبه نيز بايد کاملاً دقت نمود تا به منظور جلوگيري از تبديل مصاحبه به جلسه پرسش يكسويه، بيشتر از پرسشهاي باز استفاده گردد و از پرسشهاي جهت‌دهنده و همچنين چند پرسش همزمان (بنحوي که  متقاضي ازپاسخ دادن به آنها عمداً يا سهواً شانه خالي کند) خودداري گردد.

بايد به اين نکته بسيار توجه داشت که از طرح پرسشهايي كه ربطي به مصاحبه ندارند و فقط بدليل ابراز توانايي و برتري علمي و عملي مصاحبه‌كننده نسبت به مصاحبه‌شونده پرسيده مي‌شوند، خودداري گردد. نکته بسيار مهم ديگري نيز وجود دارد و آن اينست که از طرح مواردي كه احتمالاً اين حس را در مصاحبه‌شونده بوجود مي‌آورد كه قبلاً تصميم‌گيري در خصوص استخدام بعمل آمده است، اكيداً خودداري گردد.

براي پاسخ به سئوالات و توضيح ابهامات بايد به مصاحبه‌شونده به اندازه كافي فرصت داده شود به نحوي كه حداقل دو سوم از زمان مصاحبه به صحبتهاي مصاحبه‌شونده اختصاص داده شود.

سئوالات مختلف و متنوعي را مي‌توان جهت طرح در مصاحبه در نظر داشت. ولي قطعاً نحوه مطرح نمودن سئوالات بسته به سليقه افراد مصاحبه‌كننده قابل تغيير است. ولي سئوالات بايد به پاسخهايي در رابطه با موضوعات زير منتج شوند:

•         اهم مسئوليتهاي قبلي مصاحبه‌شونده كه مورد علاقه يا بي‌توجهي مصاحبه‌شونده بوده‌اند (با قيد علت)

•         سبكهاي مديريتي مديران قبلي وي و ارزيابي مصاحبه‌شونده از هر يك از سبكها (با قيد علت)

•         ترجيح مصاحبه‌شونده به كار تيمي يا مستقل (با قيد علت)

•         ساعات كار مورد علاقه وي و امكان افزايش آنها

•         اهم قويترين ظرفيتهاي كاري وي و چگونگي استفاده از آنها در كار

•         مهارتها و تخصصهاي مورد علاقه (جهت بسط و گسترش آنها)

•         دليل ترك كار قبلي (بطور مشروح و در جهت اخذ دليل منطقي) و

•         دوست‌داشتني‌ترين كاري كه تا بحال داشته‌اند ( با قيد علت).

۶- ارزيابي داوطلب

پس از انجام مصاحبه، مي‌توان به اقلامي مانند توانايي انجام كار به نحو مطلوب، سنجش انگيزه داوطلب براي انجام كار مورد نظر، چگونگي هماهنگي وي با ساير اعضاء گروه و سازمان پي برد. همچنين بايد مشخص گردد كه آيا داوطلب معيارهاي مطلوب سازمان را داراست؟ در غير اينصورت آيا سازمان از حد مطلوب خود پايين مي‌آيد يا مصاحبه‌شونده را مردود اعلام مي‌كنيم که اين مورد هم به ظرفيتهاي موجود بستگي دارد.

۷- ارزيابي مصاحبه

براي ارزيابي موفقيت مصاحبه، مي‌توان پس از پايان هر سري مصاحبه و انتخاب فرد يا افراد مورد نظر و با در نظر داشتن اينكه آيا به انتخاب خود اطمينان داريم؟ آيا توانستيم اطلاعات لازم را كسب كنيم؟ كمترين رضايت را از كدام بخش مصاحبه داريم؟ آيا ممكن بود پاسخها و نتيجه‌گيري رضايتبخش‌تري داشته باشيم؟ آيا مي‌دانيم چگونه در سري بعد مصاحبه بهتري انجام دهيم؟ مصاحبه را ارزيابي نمائيد.

در اغلب موارد سنجش كارآيي مصاحبه‌شونده (پس از استخدام) مي‌تواند بهترين عامل ارزيابي مصاحبه باشد. البته متأسفانه هيچ وقت نخواهيم توانست بفهميم كه آيا افراد رد شده نيز مي‌توانستند پس از استخدام موفق شوند يا خير.

در پايان لازم به يادآوري است که هنگام مصاحبه بايد بي‌تعصب بود و چنانچه احساس مثبت يا منفي در مصاحبه‌کننده نسبت به متقاضي استخدام وجود دارد، بدنبال اطلاعاتي باشيم  كه اين احساس را بلا اثر نمايد چرا که در اينصورت با کسب اطلاعات منطقي و مؤثر مي‌توان نتيجه‌گيري بهتري کرد و چه بسا نتيجه گيري نهايي موجب تأييد نطريه اوليه مصاحبه کننده گردد.